一、年度调薪引发的“血案”

某HR：“HI，今年你们公司调薪了吗？”

路人甲：“别提了，调跟没调一个样……”

路人乙：“一说这事我就气不打一处来，打算领完年终奖就不干了！”

路人丙：“没啥感觉，反正我就图个安稳，小日子混着，工资也跟别人一样涨，挺好挺好。”

不知道有多少人在春节前后会谈到此类问题，更不知道有多少HR同仁会在听到这类话题时表示无奈、心塞或是压力山大。

年度调薪是个大工程，好不容易说服老板批下来额度，多数员工却不领情，有时候一不小心还会来个曲终人散，直接导致来年招聘工作量攀升。一着急招聘，新的矛盾又来了——“候选人的要价+用人部门的催促+内部薪酬体系不够完善”，直接导致新员工工资高于老员工。这下好了，有意见的、来评理的、要辞职的纷至沓来，HR们也只好疲于应付……这样的恶性循环何时是个头呀！

如果你觉得上面的故事过于夸张，那我们来看一个真实的案例：

A公司是一家传统制造企业，每年1月实行全员年度调薪，调薪规则是：公司根据外部调研及企业经营情况确定可供调薪的总盘子，每个部门按照年度绩效评价及战略重要性给予一定的调薪比例，具体员工的调薪比例和额度由部门负责人根据员工的表现确定，报上级审批后方可生效。

令人力资源部刘经理头疼的是：总有那么几个部门经理喜欢当老好人，额度拿来大家一起平均分，你一百他也一百，结果绩优的员工一个个都各怀心思最终选择离职，几年下来，这几个部门的人员业务水平明显下降，新招的人也留不长久。所以刘经理在纠结今年的调薪方案要怎么优化。

二、动态差异化调薪方能攻破

所谓动态差异化调薪是指调薪一定要避免大锅饭，动态调整、体现差异。简单来说就是能力、业绩有所差异的员工调薪结果也要有所差异，而且此类差异要有所凭依，让员工看得到、算得清。

对于HR来说，年度调薪是个扣分题，调的好不加分，调不好却会引来众怒，所以自我定位很重要，只有把自己放在一个组织者的而非裁判者的位置，才能更好地组织落实年度调薪的工作。

常见的年度调薪流程如下图所示：    

以下将按此流程详细讲述每个环节中HR的建议做法：

1.制定调薪草案及总预算审批

其实绝大部分老板是具备利益分享精神的，都乐意给员工提供更高的收入和待遇，前提是要企业利益有所保障。很多时候是HR没有提供具备说服力的数据来告诉老板应该要加薪、如何加薪以及加薪后会有怎样的效果。

那么，HR有哪些说服老板同意加薪方案的数据和理由呢？以下是笔者通过多年的咨询经验总结出的几点可以用于说服老板加薪的依据：

• 利用人力资本效能指标，如人均产出、人力成本投入产出比等，HR可用这些数据与行业优秀标杆企业相比、与过去历史相比，说明调薪的需求。

• 利用外部薪酬数据分析、外部调薪比例等数据，提出调薪的幅度依据。

• 用优秀人才招聘吸引情况或人员流失情况等数据作为辅助，说明调薪的必要性。

除此之外，HR在向老板申请调薪预算时，应该同时阐述清楚本次调薪如何操作、如何把钱花在刀刃上，以及这样调薪后会有什么积极的效果。

2.组织实施人员评价与盘点

总体调薪方案确定以后，下一步要解决的就是“该给谁调？”“该调多少？”的问题了，所以我们要对人员进行评价并分类。此时人才盘点的结果就派上用场了。人才盘点一般会从业绩、能力两个维度对人员进行评价。

• 业绩：指员工在当前岗位上的业绩贡献，可根据员工全年的绩效考核结果确定。

• 能力：用于衡量员工所具备的能力与当前岗位要求的匹配程度，具体可根据岗位任职资格等工具确定评价标准。

人才盘点的结果一般会呈现如下图所示的九宫格：

如图所示，业绩和能力维度组成的九宫格很好地体现了员工在当前岗位上的胜任程度，除了用于人员定薪、调薪之外，也可用于人员任免和人员晋升。

3.HR制定调薪规则并测算

调薪规则的制定是项技术活，是体现差异化、提高内部公平性的关键手段。常见的调薪规则分两种：“单维度调薪”和“双维度调薪”。

（1）单维度调薪——根据人才盘点结果调薪

在薪级薪档明确的情况下，调薪方案可根据人才盘点结果直接确定上调几档，如下图所示：

此种调薪方法看似简单，但也存在不足，其最明显的缺陷就是过于机械化，有时不够灵活。比如开篇的A公司，每个部门的调薪总额是确定的，直接套档则很容易造成额度不够或者用不完的问题。而且在薪档不明确的情况下，此种方法就彻底失灵了。此时，我们可以根据以下方法测算不同人员的调薪比例。

案例：B公司有83名员工，人才盘点结果从差到优分为1-5共5个等级，每个等级的人数分布及人员年薪总额如下表所示。已知2018年公司的总调薪额度为10%，那么如何确定每个等级的调薪比例？

计算步骤：

第一步：根据现有薪资数据确定每个等级的薪资总额占公司薪资总额的例，得出下表：

第二步：确定各级别的差异化调薪比例，在本案例中，先假设人才盘点结果为3级的人员调薪比例为X，然后依据人才盘点结果等级越高则调薪比例越高的规则设置其他等级人员的调薪比例，如下表所示：

第三步：通过方程式计算出X值，在本案例中，解方程式1.5X*18.0%+1.25X*43.2%+X*33.2%+0.75X*5.6%=10%，可得出X=8.45%。

第四步：将已得出的X值代入原表中，计算出每个人才盘点结果等级对应的人的调薪比例，具体数据如下表所示：

（2）双维度调薪——根据人才盘点结果和员工薪酬在宽带中的位置（CR值）调薪

双维度调薪，顾名思义，即在人才盘点的区分维度下，再加入CR值的区分维度。在此之前，先明确一个概念：CR值指员工薪酬在薪酬宽带中的位置，计算公式为：

由于市场等因素，新招聘员工的薪资容易高于同岗位的老员工，导致新老员工间的不公平。在人才盘点结果相同的情况下，CR值偏低的人理应被给予更大的调薪额度，以逐步纠正这两者间的不合理差距，如此则更多地体现出了其动态性。

双维度调薪究竟如何操作？我们依然通过上述B公司的案例来说明。

如下图所示，我们可以把现有员工的薪酬按照CR值的不同分为以下三类：CR<0.33、0.33<CR<0.66，以及CR>0.66。并结合人才盘点结果的五个等级，可将现有人员划分成15类。

第一步：确定调薪比例A。

在15个区域中找一个基准区域，将其调薪比例设为X，并根据人才盘点结果等级越高则调薪比例越高、人才盘点结果相同时CR值越低则调薪比例越高的原则设置每类人的调薪比例。

第二步：将上述15类中每一类人员的现有薪资求和，并得出其与公司全员薪资总额的占比B。

第三步：通过等式Σ（A*B）=10%，解方程计算出X值。

第四步：将得出的X值代入上表中，即可得出每一类人员的调薪比例。

4.与业务部门负责人沟通讨论

所有的调薪方案都是为了更好地服务业务部门、服务公司的发展经营。所以调薪方案的设计逻辑、操作方法等都需要向业务部门负责人进行解释、宣导和沟通。只有得到业务部门负责人的认可与支持，才能更好地推动调薪方案的操作落地。

5.具体调薪方案及结果审批

通过前期的预算申请、人才盘点、方案设计及与业务部门沟通等准备工作，年度调薪的工作量也已完成大半。这时HR需要做的就是编制出具体的调薪方案、制度、测算表格及具体数据报老板审批。

6.年度调薪宣讲与员工调薪反馈

调薪方案及结果审批确认后，还有一步极为重要的工作——年度调薪宣讲与员工调薪反馈。HR需组织会议（会议形式不限）向公司全员进行年度调薪宣讲，内容包括年度调薪的整体比例、员工调薪比例的确定依据、相关制度要求等内容。

宣讲结束后，应组织各部门负责人向下属员工进行一对一的调薪反馈。反馈时应注意沟通的先后顺序，以下几点供大家参考：

• 对员工上一年的业绩表现进行评价（可先让员工自我总结后再做点评），且评价观点要有事实依据。

• 对员工新一年的工作表现提出期望。

• 综合上述业绩评价与来年期望，告知新一年度的调薪额度（或比例）、调薪后的薪资标准与薪资结构（如条件允许，请员工签字确认后收回）。

至此，本年度的调薪工作才算告一段落。

三、技术很重要、沟通更重要

在上述年度调薪的操作流程中，除了人才盘点与调薪方案设计之外，其余都包含了大量沟通环节。这其中包括HR与老板的沟通、与业务部门负责人的沟通、各负责人与下属员工的沟通等。实际工作中，HR在与业务部门负责人沟通时往往会遇到以下困扰：

• 有些部门负责人不清楚调薪方案时往往会对结果提出质疑，认为你不了解他的员工；

• 有些部门负责人不愿意得罪别人，他们总会不太配合你的调薪工作，比如不按要求操作、逃避与员工沟通等。

所以HR首先要明确自己与业务部门在调薪工作中的角色分工，其次经过充分的沟通引导业务部门负责人理解并支持调薪方案，进而共同完成调薪工作的推进。

• 在角色分工上，HR作为调薪工作的组织设计者，对调薪的规则、方法、工具有绝对的控制权，而业务部门负责人则应侧重于对员工的评价。

• 在沟通上，调薪前的沟通很重要，调薪后的反馈也同样重要。

四、结语

以上便是我们总结出来的年度调薪心得，希望对大家有所帮助。总而言之，薪酬管理不仅要靠技术，它也是一门艺术。HR在薪酬管理过程中既要掌握专业知识、技能，也要学会如何沟通并影响他人。

再回到本文开篇提到的A公司案例，如果你是刘经理，想必现在应该有一些思路或方法了吧。以下是我们当初给刘经理的两条建议：

• 人力资源部应在调薪总额确定的前提下，进一步制定出针对员工个人的差异化的调薪方案，而不是完全放权给业务部门负责人。

• 人力资源部要与业务部门负责人沟通调薪目的、规则、操作方法和流程，并取得他们的支持与配合。

在这里需要明确的是，调薪方案和规则由人力资源部制定并不是不对业务负责人放权。业务负责人完全可以拥有对其下属员工业绩表现评价的自主权，HR只控制调薪方案的规则而非每个人的具体数据，如此才能更好的控制调薪规则的公平合理性以及对员工的激励性，这也是“专业的人做专业的事”的最好体现。