导读

销售人员在企业中是一个举足轻重的群体，从精神面貌到职业谈吐，稍有差池就会影响到业绩，进而直接影响企业效益。如何激励销售人员的工作积极性、提高工作效率是很多企业都头痛的问题，不少企业对销售人员的考核与激励，采用百年不动摇的销售收入提成制。可能最初是一刀切的纯提成制，后来为刺激销售收入目标达成、多条产品线发展，有针对性地采取了分段提成，不同产品设置不同提点来激励销售人员完成目标销售额。但随着行业竞争的加剧，管理者会明显感觉到销售团队的管理越来越困难：

• 销售经理工作热情不高，管理工作明显不足

• 销售代表执行力越来越差

• 销售人员业绩增长情况普遍疲软

面对销售团队执行力、战斗力抛物线式下滑的问题，应该如何激励销售人员，保障销售人员达成公司销售目标？解决思路还是要回到提高销售激励制度的有效性上来。

大多数企业对销售人员的考核激励都会选择提成制，但提成制只是一个概括说法，在企业实践中，可以细分成以下四种类型。

一、 纯提成制

销售人员工资百分百来自提成，每月企业不发放固定薪资。纯提成制有很强激励性，对销售人员考核以单纯的业绩为准，按业绩结果的一定比例给予提成。但按照相关劳动法规，企业每月员工薪资不得低于当地最低工资标准，否则此纯提成制激励模式为不合法。有些企业以预借名义发放符合最低工资标准的底薪，然后予以扣除，这实际上是一种变相的纯提成制。

纯提成制多用于产品简单且利润率高的快消品、保险行业、教育培训等行业。举个例子，年薪百万的保险业务员不在少数，比起“业务员”，“代理人”这个叫法更为准确，他们拿到的是佣金而非工资，保险公司不需要给保险代理人缴纳社保、公积金，他们以个人身份代理保险公司产品，一个收入近四千万的业务员，能给公司带来十个亿保费。采用纯提成制的公司往往都使用非常直接的激励方式，如带领销售人员群情激昂地唱歌、跳舞、喊口号等，以振士气。

优点：激励性强、投入风险低、促销管理简单、工资模式相对明确、操作简便；

缺点：销售控制困难、销售队伍整体贡献率低、明确的结果导向带来极强的利益驱动，导致员工只注重业绩结果，销售人员压力大、收入不稳定、危机感强烈，强化了团队内的淘汰率和不稳定性，损害企业形象；

适用范围：销售产品简单、销售周期短的工作。

二、 底薪+提成制

"底薪+提成制"指销售人员工资由基本工资与业绩提成两部分构成。一般情况下，底薪用于保障销售人员基本生活，在工资中所占比重不大，提成是对销售人员的激励。

销售人员有了工资和差旅费的基本保障，无后顾之忧，攻城掠地开拓性强。业绩提成按照提成方法分成两种：一、按销量提成，即按照完成销售目标的百分比，设立阶梯式提成比例。二、按产品毛利润分为几个类别，不同类别产品设置不同提成比例。

案例：A公司成立于九十年代初，随着行业竞争加剧，李老板发现对销售采用固定工资的模式是行不通了，于是降低销售人员的底薪，增加卖出一件提成10元的规定。新办法“见效奇快”，但暗自得意的同时麻烦却接踵而至。先是各个销售之间抢单严重，甚至还发生恶性事件，后来发现新签约客户中虚假经营的公司不在少数，款收不回来，结果就是“业务员卖的越多，公司亏得越多” ，李老板对此悔恨不迭。

优点：销售人员安全感增加，有生活保障，对公司积极性、忠诚度也较高，开拓性较强；

缺点：提成比例难以确定，容易起不到激励效果、易导致业绩造假；

适用范围：公司成立早期的高速发展阶段

三、 底薪+奖金制

"底薪+奖金制"是指销售人员收入主要以底薪加其团队、公司整体利益挂钩的奖金组成。这种激励制度，底薪用来保证销售人员基本生活，奖金则强化销售人员必须关注团队、企业整体利益，只有整体创造利益，个人才能获得收益，引导销售人员克服只关注个人利益弊端；但这种工资模式下，也会存在“大锅饭”现象，容易产生“干多干少一样、干好干坏一样”的问题。

比如某销售人员公司一年付薪四十万，该销售及所在团队若全额完成目标则能赚四十万；若完不成，底薪与奖金比例为七三开，即底薪为二十八万，奖金则取决于公司指标和任务完成率。

优点：鼓励工作范围扩大，及时弥补工资不足，奖金具有更强的团队激励作用；

缺点：奖金的发放具有明显等级性，会在一定程度上挫伤销售人员积极性，“大锅饭”问题难以避免；

适用范围：大型国有企业、竞争性企业。

四、 底薪+提成+奖金制

"底薪+提成+奖金制"是指销售人员除底薪和根据自身业绩获得提成外，还会获得奖金。奖金发放标准一般是团队业绩、部门业绩、企业整体业绩等。采用这种激励方式是考虑到底薪与提成仅仅引导销售人员关注自身业绩，而往往忽视团队、企业整体利益。加入奖金进行平衡，使得销售人员在聚焦自身利益最大化时，会均衡考虑个人绩效与团队/企业发展。

优点：销售人员收入稳定，企业管理能有效控制销售人员；

缺点：该制度需要较多的记录与报告，提高了企业管理成本；

适用范围：普遍性企业。

 五、 常见的难点

       1.底薪设定难

底薪标准无非低底薪与高底薪两种，设置高了企业成本压力大，设置低了员工保障性不足，因此需要根据业务的特点进行设定。对于业绩周期长、难度大的业务，可采用较高底薪来保证销售人员工作持续性；而销售周期短、业绩产生快的行业则多采取低底薪制，来加强激励性。

当采取低底薪制时，可将当地最低工资标准作为参照值；当采取高底薪制时，则需要参考行业、企业75分位薪资数据以作参照。

       2.销售目标设定难

销售目标的确定关键在于企业发展与“适度销售目标”相结合，但做到这个很困难，定低了奖金太容易拿到手，定高了无法实现又起不到激励销售人员的目的，人心涣散。

所以一定要按市场区域、分岗位重新设计考核指标，如果企业的销售团队是第一次尝试增加不同的考核指标，对于不同区域同一个销售岗位可以设置相同的指标，以保证大家内心公平感——都是做销售的经理的岗位，考核指标可以一个样。但可以区分不同的区域市场如成熟市场、竞争性市场、空白市场时，在每个指标的目标值设置上就应该有所不同。

       3.销售提成计算依据

提成制最重要的指标是销售额，但绝不是唯一。提成的设置标准、计算方式是销售人员薪酬考核体系中难度最大、复杂性最强的一项工作。

首先需要明确，提成计算要结合企业实际情况选取“销售收入额”、“销售合同额”、“销售预测准确率”、“销售净利额”、“大客户培养率”、“销售增量”、“销售回款额”等多种指标中一种或几种进行组合。

另外，提成比例设定也分“单一提成比例”、“累进提成比例”、“累降提成比例”等几种，可根据企业实际销售情况设置。

最后，在提成具体数额设定上，可以参考底薪的一定比例、企业销售额分配比例、行业惯例等多种方式决定。

       4.当期/远期利益、个人/团队利益的平衡

不能仅仅以个人当期业绩来衡量个人在团队中的长期表现，例如：某个销售人员虽然当期绩效比较差，但他拓展了新的战略性客户，可能会给企业未来带来创造性收益，此时就应该在精神和物质上予以鼓励。

个人/团队利益、当期/远期利益可以通过定制化系数的方法取得平衡，如针对每个合同设定不同的个人贡献度。另外，也可以将分配权利下放至团队负责人，虽然仍存在不公平的可能，但从团队整体长期利益的角度看，这种方法可以较大限度保障公平性。

综上，在销售人员薪酬考核体系中，虽然提成制是最常见的，但HR在设计具体机制时，还要仔细研究，注意其中的多种变量与组合方式，结合企业/行业的实际情况，才能设计出科学合理的销售人员激励机制。