目标与关键结果（Objective and Key Results，简称OKR），这个源自因特尔的目标管理工具，在谷歌创办不到一年时被一位投资人引入谷歌并沿用至今。这几年OKR在国内学术界和企业界都引发了热烈的探讨与实践，特别是关于OKR与传统绩效KPI间的关系，众说纷纭。

关于OKR的概念和基本介绍，相关文章汗牛充栋、千篇一律，本文不再赘述。概念不清的朋友推荐先阅读书籍《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》。在本文中，笔者将结合自己在OKR咨询实践中的思考和分析，分别阐述什么样的企业应该或需要采用OKR，以及OKR与KPI和薪酬之间的关系。

一、 什么样的组织适合采用OKR作为绩效管理工具？

要回答这个问题，我们得先来看下OKR工具的几个关键特征与应用价值：

接下来我们要思考的是，什么样的企业特别需要且适合这样的特征和价值呢？笔者认为主要看两方面：一方面是组织绩效达成的逻辑，即组织绩效的达成主要依赖于什么样的工作方式；另一方面是这样的组织绩效达成逻辑下核心员工普遍的需求层次及激励方式是怎样的。具体见下表分析：

根据表中对比可以明显看出，B类组织更适合OKR方式的目标管理或绩效管理。请注意，笔者说的是A类B类“组织”，并没有说A类B类“行业”或“企业”，因为笔者认为并不是什么行业或企业就一定适合或不适合OKR。按照上述区分原则，同一个企业同一时期，不同的业务单元可能属于表中界定的不同类组织；同一企业的不同时期，企业的类型也会在A类和B类间切换。

因此，适不适合采用OKR的关键在于所要应用的组织符合哪类组织的特征。

二、 什么样的组织能够采用OKR作为绩效管理工具？

第二个问题和第一个问题只差两个字，如果经过判断你的组织更接近B类组织，更适合OKR工具，但适合未必就能够，要想真正推行OKR落地，除了技术方法层面的问题之外，还需要企业具备较强的组织活力，怎么界定组织活力呢？笔者总结给出了以下几个判断因素：

1.     组织各级人员是否有对目标管理投入足够精力的思想准备？

很多企业家对管理有个致命的错误需求：指望建立某个管理机制后，员工就可以实现完全的“自我驱动”，管理者就省事了。如果你抱有这样的想法，OKR在你的企业就绝不可能推行起来。

首先，OKR的推行要建立在高层对组织使命、愿景和战略的深入思考与澄清基础上，其次，OKR强调的敏捷和沟通，需要各级管理人员投入大量的精力澄清与沟通本级OKR，引导辅导下级员工深入探讨OKR，同时以季度为周期，通过周例会、季度中期审视、季度末评估等方式来推进OKR的达成。有人可能会质疑说这样花在管理上的时间是不是太多了，耽误了做业务的时间？提出这样的质疑说明你还没真正理解管理和经营是硬币的正反面这一本质，目标管理本身就是在做业务推进。

2.     组织是否具备充分信任与合理授权的氛围与机制？

OKR之所以强调“自下而上”就是要实现“目标出自个人、个人对目标承诺”的效果，当员工对目标的达成拥有极高的内在动机时，组织要做的就是给予充分信任以及相应的资源和授权，赋能和支持员工达成这些激动人心的目标和结果。如果你的组织凡事还是管理者说了算，管理行为更多依赖指令、控制和监督，那也与OKR推行所需的文化格格不入。

3.     组织是否拥有鼓励创新、容忍犯错的文化？

OKR的关键价值中包含“创新”和“促进前瞻性的思考”，而所有的创新和探索都会面临失败和犯错。如果你的组织文化对大部分员工塑造出的心智模式还是趋利避害、凡事先想着风险和问题，那就很难真正鼓励和激发创新与变化，在制定OKR的时候很难梳理出激动人心、具备挑战性的目标。

4.     组织是否提倡并践行公开透明、开放沟通的行为？

OKR的关键价值之一是“推动纵向与横向的沟通，促成组织对目标与关键结果的协同与聚焦”，因此，OKR的推行落地需要大量无等级、无边界的纵向与横向的沟通，充分互动并达成一致认同，最终在组织内部将所有OKR公布透明。这需要你的组织存在相当分量的“开放、坦诚、公开、透明”等文化元素，并且实际上也一直在践行这样的原则，否则不可能忽然就从一个封闭的氛围变成了开放透明的环境。

三、 怎么理解OKR与KPI的关系？

在看完前两部分的内容分析之后，相信读者对这个问题已经隐约有些答案了。OKR和KPI归根结底都是目标管理工具或者说绩效管理工具，都是希望通过目标设定与跟踪管理，引导和激励员工产出组织需要的结果，那两者的不同之处是什么呢？详见下表。

当然，需要澄清的是OKR与KPI的上述对比并不是绝对的“非黑即白”，管理毕竟既是科学也是艺术，还有很多灰度的区域，例如KPI实际上也很强调沟通和创造，与OKR无异，只是因为出发点不同，因此在实践中往往被忽视。

四、 OKR和KPI是否应该并行使用？

这个问题的答案也是显而易见的。对于同一家企业，如果内部同时存在A类组织和B类组织，可以分别采用KPI和OKR。即便是同一个组织，可能也同时存在A类绩效达成逻辑与B类绩效达成逻辑并存的情况。比如笔者曾经有个客户的研发团队，就同时存在相对标准化的IT项目实施（A类）和新产品研发（B类）两种工作性质。因此，最终对这个团队我们同时采用了KPI+OKR的双重目标管理机制，只是不同工具跟踪管理的目标与绩效是不一样的。

另外，很多企业在推行OKR时，为了避免OKR前期导入不适应或暂时不能取消绩效激励与约束机制，就会倾向于保留KPI机制，和OKR机制并行一段时间。

五、 OKR落地时是否应该与奖惩报酬挂钩？

这个问题笔者在第三部分表格中已经给出答案，原则上OKR不应该与经济性奖惩报酬挂钩，因为一旦挂钩就会产生“外在激励挤压内在激励的挤出效应”，反而让员工因为趋利避害逃避挑战性目标的设定，损害对内在动机的追求。

笔者认为，真正的目标管理或绩效管理的本质就是“共同设定一致认同的目标——过程回溯与分析——不断改进优化创新——达成组织绩效目标”的管理逻辑，因此重点本就不应该是奖惩，而是对目标的沟通与改进。从这个角度看，OKR确实真正回归了目标管理MBO的初心。