2017年3月份，一个只有不到50人的公司Whatsapp被美国最大的社交网络平台Facebook以190亿美元的价格收购，20亿人民币的人均价值让所有人瞠目结舌，也让我们真正体会到人力资源的价值。 
当代社会下，人早已不单纯被看做是机械化的螺丝钉，相比其他资源，人力资源创造价值的乘数效应更为突显，人才取胜的理念也早已被所有的企业所公认。管理大师吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了“先人后事”的理念，找正确的人做正确的事，选拔、任用、培养、激励合适的人会让人力资源效率大大提升。很多企业老板或HR在有了“人才取胜”、“先人后事”等人力资源理念之后，加大对人才引进与培养的精力与金钱的投入，但往往还是会出现以下一些困境： 花了这么多钱和精力从外面挖过来这些专业能力和工作经验都非常丰富的人，为什么发挥不了明显的作用？ 花了这么多钱和精力从外部引进各种测评与评估工具，为什么还是无法准确识别人才？ 花了这么多钱和精力从外面引进各种流行的培训课程，为什么员工能力依然没有明显提升？ 为什么人力资源部推行的各种人才培养工作得不到高层及业务部门领导的认可与支持？
在笔者的咨询和企业实践来看，人才选拔和培养似乎没有捷径可循，每个企业情况不一样，一味单纯地从外部引进各种评价与培养手段解决不了企业实际问题，需要企业高层及HR静下来深入思考企业真正的人才需求及培养机制。出现以上困境最主要是因为他们在“先人后事”理念执行的过程中没有解决好以下两个关键问题： 什么样的人是合适的人？ 针对合适的人如何确定有效的任用与发展方式？
为了理清以上两个问题，找到人才选拔与培养的捷径，笔者结合多年企业实践与咨询经验，总结出以下人才评价与发展模型： 
图1：人才评价与发展模型
（一）人才标准体系：明确合适的人的素质及行为标准 人员评价与发展的基础是有明确的人才标准，而此人才标准又能支撑公司战略及业务发展模式所要求的核心竞争能力、体现公司倡导的企业文化与价值观要求、匹配公司管理风格等，企业需要通过人才标准体系来定义和明确什么样的人是合适的人。 现今最常用的人才标准体系是以素质模型为基础的体系，素质模型是通过分析高绩效员工和低绩效员工差别梳理而形成的，它通过具体行为描述了胜任该企业及该岗位所需具备的价值观、通用素质和专业素质。 
图2：人才标准之素质模型建立方法
（二）人员评价体系：从业绩、能力和潜力等维度对不同人员进行评价 人员评价维度一般包括业绩表现、能力素质和发展潜能三方面，业绩表现主要基于现岗位衡量个人过去一年的业绩成果，能力素质主要基于现岗位衡量个人过去一年的行为表现，而发展潜能则是基于组织衡量个人成长与发展空间。 企业根据不同的人员评价目的可以选择合适的维度。假设如果是以了解员工岗位胜任程度及岗位培训需求为目的，可考虑选择从业绩和能力两个维度进行；如果是以选拔及培养为目的，可选择业绩和潜力两个维度进行。大部分情况下，业绩和能力两者应该是正向相关的，而且有时候企业在设计绩效管理体系时会把业绩和能力两方面的评价结合起来，各占一定权重，用于更全面客观地衡量员工当年整体表现。因此通常情况下，人员评价维度一方面为业绩能力，另一方面则为发展潜力。 九宫格是直观呈现人员评价结果的工具，基于人员评价结果将所有人纳入九宫格中进行分类。人员评价与分类有助于企业将有限的资源投入到关键人群身上，提高人力资源效率。 
图3：人员评价九宫格定位
（三）人才盘点体系：将人员评价结果纳入组织发展维度考虑人才培养需求 人员评价是针对个人进行的，反映了个人在业绩和潜力方面的结果。但要准确把握企业真正的人才培养需求，还需要将人员评价结果纳入到整个组织发展的维度进行考虑，结合业务发展对组织各类人员数量及质量的要求，分析得出具体的人才培养需求，比如哪类能力需要提升、哪类人作为核心竞争优势需要提升、哪几个核心岗位需要进行梯队建设等等。  
图4：素质能力差距分析 图5：后备梯队人才分析
（四）人才培养体系：根据人才培养需求设计人才培养体系及项目 为了体现对人才培养的重视，很多企业在缺少以上步骤的情况下经常是跟风追求时下流行的各种人才培养概念及方法，比如职业化培训、领导力提升、课程体系搭建、企业大学设计、行动学习、E-learning等等，而最终投入了时间精力与金钱却收效甚微。究其原因就是所有这些概念及方法都只是外在的手段和工具，而只有真正经历以上步骤挖掘企业自身人才培养需求之后，才能针对性地选择合适的人才培养项目及工具。 企业不一定要追求大而全的人才培养体系，而应该针对需求开展一个个的人才培养项目，选择合适的培养方式与工具，真正做到人才培养的落地。 因此，建立在人才标准体系、人才评价体系及人才盘点体系工作的基础上，梳理明确具体的人才培养需求，之后再针对性地设计人才培养体系及项目就变得水到渠成，这也是笔者认为的人才选拔及培养唯一的捷径，能够有效避免企业精力和金钱投入的浪费，提高投入产出比，提升人才培养效果。 注：本文已在《人力资源》2016年12月期刊发表
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