相信很多HR伙伴跟笔者有着相同的困惑：为什么在人力资源领域中关于薪酬设计的书籍如此之少？究其原因，笔者认为主要是两方面：第一，因为薪酬的敏感性，在企业中真正接触薪酬体系的人很少，而这其中有参与薪酬体系设计与优化经历的更是凤毛麟角；第二，因为薪酬设计本身具有较高的技术性、复杂性、非标准化等特点。

得益于人力资源咨询顾问的工作角色，笔者有幸承担过十多家企业薪酬体系设计与实施工作，但 “薪酬模式”这个讳莫如深的话题始终困扰着我，回顾所有项目案例，本文尝试对如何理解薪酬模式以及薪酬模式的影响因素和选择机制给出自己的思考，供广大HR伙伴们参考借鉴。

一、关于薪酬模式困惑的案例

案例一：某跨境电商企业（M公司）薪酬体系设计

业务背景及薪酬现状：M公司的主营业务是以产品为项目，将国内制造企业的产品在海外线上平台与渠道中销售。目前公司主要收益是产品销售额和利润分成，但公司远期规划是基于这些项目操作积累和提升海外营销、渠道、物流和IT信息化的经验与能力，并将这些经验与能力作为核心竞争力进行模式的复制。

M公司主要分为项目操作岗位（A类）和BD、营销、渠道运营等（B类）两类核心岗位。薪酬结构都是月度基本工资+季度奖金，A类人员季度奖金是基于项目销售额和利润中进行提成，B类人员基于所有项目销售额进行提成。

导致的问题：①发展初期因为对产品的选择能力不强造成不同产品项目天生的销售额和利润率差别较大，导致项目组间的工作付出与回报不公平；②提成基数的区别造成了AB两类人员的天然矛盾，A类人员抱怨B类人员营销和渠道针对性不够，B类人员抱怨A类人员不愿投入营销推广。

核心难点：如何基于中长期战略规划设计公平有效的薪酬结构及绩效考核方式？

案例二：某设计企业（L公司）职能部门薪酬体系设计

业务背景及薪酬现状：由于身处设计行业，行业中设计人员通常的薪酬结构都是平时拿较少的基本工资，收入大部分是基于参与项目量在年底以奖金的方式进行分配，因此L公司职能部门也参照了此种做法，每月固定工资较少，大部分留到年底，而年底因为缺乏量化合理的绩效考核机制，最终采取了由部门负责人进行二次分配的方式进行。

导致的问题：①对员工平时的激励性不足；②难以吸引外部优秀人才，人员替换更新不够；③高比例的年终奖以二次分配的方式发放带来较大的内部不公平性。

核心难点：职能部门人员的薪酬结构应该是怎样的？如何对职能类人员进行绩效考核并核算奖金？

二、什么是薪酬模式？

薪酬理念、薪酬政策、薪酬定位、薪酬策略、薪酬模式、薪酬方案、薪酬体系等，这些林林总总的词汇经常出现，不同的咨询公司和HR人员对它们的理解也不尽相同，笔者通过下图给出自己关于这些概念间关系的理解。

由上图可见，作为薪酬策略的一部分，笔者认为薪酬模式可能主要包括付薪要素、薪酬结构和业绩考核三个方面的内容：

①付薪要素：明确公司基于什么要素对员工进行付薪，比如岗位、个人能力、业绩、学历、司龄等；

②薪酬结构：明确薪酬组成部分及固定与浮动之间的比例；

③业绩考核：明确业绩考核方式及业绩结果与浮动收入间的关联机制。

从要素①和要素③角度出发，可以将薪酬模式区分为两大类：基薪制、提成制，两类薪酬模式的区别如下：

再考虑要素②，将两种薪酬模式拆分成四小类，并归入以下矩阵：

 三．薪酬模式影响因素

那么企业应该如何选择匹配的薪酬模式呢？首先得了解哪些因素影响了薪酬模式的选择：

  (一) 企业层面的因素

1. 企业发展阶段

判断性问题：企业处在初创期、成长期、成熟期还是衰退期？公司目前盈利能力和现金支付能力如   何？企业未来市场发展前景如何以及员工如何感知？不确定性体现在哪里？公司目前的雇主品牌如     何？对人才层次的需求是怎样的？

对薪酬模式选择的启示：企业在初创和成长期，一方面业务不稳定，另一方面需要激励员工快速达成业绩，因此在薪酬结构上更偏向于较高比例的浮动，也可能会采取提成的方式，当然这只是从企业风险和发展角度来看。这个阶段的企业在人才吸引方面存在天然的障碍，因此有时候也需要采用高固定的方式吸引人才（尤其是高端人才），特别是员工认为企业发展前景和不确定性较高的时候。

2. 企业文化及管理理念

判断性问题：企业文化是否倡导和接受薪酬拉开差距？人员是以外招为主还是内部培养为主？企业是否愿意对人力资源提前投入与投资？

对薪酬模式选择的启示：愿意为人力资源提前投入和愿意以内部培养为主企业往往会更多地采用高固定的基薪制，当然也是因为这类企业通常都是高标准地对人进行优胜劣汰，同时内部管理机制较成熟，能够有效地进行激励约束。企业文化对薪酬差距的接受和倡导程度也决定了薪酬结构中的浮动比例以及浮动部分如何与绩效结合，如部分国企会更多地采取高固定的基薪制，浮动部分拉开差距也并不大。

(二)   岗位层面因素

     1.岗位价值创造方式

     判断性问题：该岗位创造价值的方式是更多地基于履行岗位职责、个人能力和创造力的发挥还是直接量化的业绩结果？业绩结果是靠单兵作战还是靠团队协作共同创造的？

对薪酬模式选择的启示：第一个问题决定了不同岗位将采取不同的主导付薪因素，比如职能类岗位以岗位价值为主要付薪因素、技术类岗位以个人能力为主要付薪因素、销售类岗位以业绩为主要付薪因素。第二个问题决定了绩效考核是以团队业绩还是个人业绩为主，对于团队业绩方式，在核算团队奖金池后可能采取二次分配或直接计算到个人奖金两种方式，笔者认为如果可以建立公平合理的机制直接计算到个人，虽然可能损失团队负责人的灵活调整的余地，但这种方式的激励导向性更明确。

2.岗位价值可衡量性

判断性问题：该岗位创造的价值是否可以清晰明确的量化？该岗位创造的价值是短期内直接显现的还是中长期显现的？

对薪酬模式选择的启示：当岗位创造的价值难以合理公平的量化时，选择高浮动的方式就可能不妥，一方面容易造成较大的内部不公平，另一方面平时较低的工资带来的激励性较差。当岗位创造价值要在中长期才能显现的，应该选择高固定的方式，因为对于这类岗位是企业需要去提前投入的，比如研发类岗位。

3. 岗位所处的层级

判断性问题：该岗位是处在基层、中层还是高层？

对薪酬模式选择的启示：同性质岗位越往高层，薪酬结构中浮动部分比例应该越高，因为这些岗位对于公司业绩的影响比较大。

4. 岗位所处价值链环节

判断性问题：通常按照价值链可以将企业所有岗位大致分为三大类：①直接面向客户或创造价值的岗位（A类）；②为A类岗位直接提供业务支持的岗位（B类）；③为整个公司提供后台职能支持的岗位（C类）。比如技术服务类公司，售前岗位、项目实施、售后服务岗位为A类，技术、产品研发等属于B类，行政、人事、财务、IT等属于C类。

对薪酬模式选择的启示：同等情况下，越是A类岗位越倾向于高浮动，越有可能采取提成制。在薪酬模式影响因素分析后，笔者简单总结了常见岗位所适用的薪酬模式种类（如下图）：

四、案例分析

  尽管上面列出了薪酬模式的影响因素，但要想得出个标准公式或模式直接推导出什么样的情况下选择什么样的模式着实困难。因此， HR们应该在理解公司战略及业务发展的基础上，综合考虑上述企业和岗位层面六大因素进行分析判断，这或许也正是体现HR作为业务伙伴的角色价值。

  而且在企业实际应用中，可能从不同因素角度出发得出的薪酬模式选择结论并不一样甚至矛盾，事实上笔者认为薪酬模式的选择本质上就是一种取舍，根据企业不同发展需求选择核心需要考虑的影响因素，取的是对公司长远价值最大化的因素。

在此我们回到片首两个实际案例中，针对案例中的核心难点和问题我们如何进行薪酬模式选择与调整？

M公司解决方案：

将薪酬模式从提成制改成了基薪制，基于岗位价值和个人能力明确绩效奖基数，再根据绩效考核结果确定绩效奖。同时在此基础上重点完善M公司绩效管理和人员评价体系。

这种模式解决了提成制引发的目标不统一和内部不公平问题，引导员工将关注点和精力投入到知识管理、营销手段的研发更新、渠道运营专业性等有利于形成未来核心竞争力的工作方面，更好地支撑战略发展。

不同管理方案的选择本质上是一种取舍，该方案的关键取舍在于：

取：公司长期发展战略、团队协作配合、员工对企业整体长远目标的理解

舍：对个体的直接刺激不够带来的大锅饭问题、对短期利润指标的忽略

L公司解决方案：

将薪酬模式从二次分配改成了基薪制，同时明确了不同层级的固定浮动比例，当然考虑到原来模式下部门负责人的灵活性较大，在新模式下设计了相应的员工绩效考核方式及拉开差距的绩效奖金系数，有利于部门负责人对员工的管理。

这种模式解决了职能岗位固定比例低带来的人员吸引和激励不到位的问题，同时也解决了二次分配带来的内部不公平问题，清晰明确的绩效激励方式更便于引导员工行为。

不同管理方案的选择本质上是一种取舍，该方案的关键取舍在于：

取：付薪因素以岗位为主、价值难以量化、团队协作的价值创造方式

舍：管理者习惯和自由度的改变带来的阻力。