〖导语〗 如何通过有效的激励机制来提升员工努力程度和创造价值的动力，这是维克托·弗鲁姆的期望理论所研究的范畴。而事实上有很多企业拥有比较灵活的激励机制，吸引了很多优秀人才，在激励方面投入也并不算少，为什么还是会面临核心员工选择离开或郁郁不得志效率低下的问题？ 针对这一问题，笔者结合多年实体企业和管理咨询的经历，总结提出关于个体期望公式的概念（个体满意度=实际所得或感知/心理期望），并希望通过本文实际案例的介绍与总结对企业核心人才保留提供一些参考和借鉴。 一、面临人员流失风险的两个真实案例 案例一：ABC公司是一家百亿规模的多元化民营集团，企业飞速发展需要快速引进高级管理人才，公司董事长对人才招聘也一直非常重视。近期，经猎头强力推荐的J高管前来应聘，董事长在简短的面试过程中谈到公司管理混乱的现状，并对J高管的能力非常认可，明确表态薪酬和职位都不是问题，希望J高管尽快入职理顺内部管理。J高管入职第一周，公司董事长从入职欢迎会到各种大小会议上都公开表达对A高管的赞许和对其理顺内部管理的信心，J高管也是每次都会表达自己的雄心壮志。
J高管工作一段时候后，针对公司存在的问题相继制定并实施了一系列的管理改进措施，但管理提升不是一蹴而就的，同时管理改变也让内部部分人员不适应甚至开始抵触。三个月后，内部关于J高管工作效果的负面评价也渐渐出现并传到了董事长耳中，而此时董事长也认为J高管三个多月带来的内部管理改进效果难以匹配当初寄予的重望，于是开始在公开场合表露出对J高管的不满，同时对J高管职权进行了一定调整。而J高管对职权的调整也非常不满，偶尔也会抱怨董事长对其不信任不肯授权，最终双方沟通开始变少，相互质疑和不信任的情绪逐步加剧，最终J高管在被动消极怠工一段时间后主动选择离开。 案例二：MM公司总经理陈总为了激励员工提高工作激情与效率冲击年度挑战性经营目标的实现，在公司大大小小的会议和正式非正式的场合总是不断告诉员工，只要大家工作努力，年终奖金的数额不会少，一定不会让大家失望。员工为了年末可以拿到更多的奖金，非常投入高效的工作，最终实现了挑战性的业绩目标。但当年终奖金发放到员工手中时，并没有员工心里想象中的高，很多员工感到非常失望，认为陈总经理开出的空头支票没有兑现，自己努力工作的成果没有得到回报。有些员工在公司散播对于年终奖金的不满意，甚至有的员工因为对年终奖金的不满意提出离职。 二、为什么优秀的人才会选择离开？ 以上两个真实案例中，ABC公司对J高管的薪酬、福利、职位等方面激励不可谓不好，MM公司对全员发放的年终奖绝对值其实在业内也算中等偏上的，那么我们不禁会问：既然案例中两家企业在人员激励投入上都非常重视，也提供了具备竞争力的薪酬激励措施，为什么ABC公司的J高管或MM公司的核心员工还是会选择离开或消极怠工呢？ 针对此问题，笔者结合多年实体企业和管理咨询的经历，总结提出以下个体期望公式。 
个体满意度是指员工在企业中对薪酬、工作内容、职业成长等因素的心里满意程度。实际所得或感知是指在以上因素中员工实际所得或感知到的；心理期望是指在以上因素中员工心里期望得到的。公式中，个体满意度分别与这两个因素成正反比关系，当实际所得不变时，心理期望越高，则个体满意度越低，反之则个体满意度越高。 结合个体期望公式我们对两个真实案例作进一步的分析，ABC公司董事长面试时的过早承诺、入职初期的大量公开赞许等，使得董事长和公司原有人员都形成了100分的心理期望，当J高管三个月后成绩达到70分的时候，实际能力和贡献还是可以接受的，但因为无法匹配董事长和其他人员100分的心理期望和要求，最终导致董事长的不满意和公司原有人员的排斥。同理，入职初期董事长的表现也让J高管对别人的认可、未来的成就形成了较高的期望，当最后出现职权调整或董事长表现出些微的不信任时，直接导致其心理无法平衡。 而MM公司陈总经理经常性地谈论年终奖金，无形中不断提升员工对奖金金额的期望，即使最后实际发放的奖励金额并不低，但员工心理期望的不断提高使得奖金被实际感知的激励作用大大减小甚至出现了反激励作用，最终导致员工的消极怠工甚至离职。 三、如何有效利用期望公式在与诸多企业接触过程中，笔者发现因为期望公式的不合理使用导致的人力资源保留与激励问题非常普遍，那么我们应该如何有效利用期望公式，让企业在合理的人力资源投入的基础上收获最大的激励效果？ 从期望公式来看，企业在人力资源投入一定的情况下，也就是员工实际所得或感知不变的情况下，唯有合理有效地控制员工心理期望，力求个人能够形成较为较为合理的理性期望，避免因心理期望过高引起的不满。企业在合理有效控制员工心理期望方面应该做好以下几点： 1.坦诚沟通、避免过度承诺。过度承诺或虚夸是不合理的感性期望的主要来源，在人力资源实践中雇用双方要坦诚沟通、不过度承诺，避免导致对方心怀不合理的过高期望。企业要明确了解员工期望得到的，员工也要了解企业的要求以及能够给予员工的。 2.机制明确、减少模糊地带。人力资源管理机制不明确导致的模糊感也是不合理的感性期望的主要来源。当员工不了解工作目标时、当企业缺乏明确的绩效衡量方法时、当员工不了解薪酬政策以及与绩效的关联机制时、当企业缺乏明确的晋升机制和通道时等等，所有类似这样的人力资源管理机制不明确都会带来员工可能产生不合理的感性期望。 3.评价反馈、提升自我认知。心理学普遍认为人有自恋自大的心理，对于自己工作量、能力、贡献等的自我估计一般都会偏高。因此企业应建立全面及时的评价反馈体系，比如上级对下级的直接反馈、360度评价反馈等等，通过公平公正的评价与及时反馈提升员工自我认知，将员工感谢期望转变成理性期望。 四、期望公式在实践中的应用期望公式核心思想其实很简单也很容易理解，但往往企业在人力资源实践过程中会有意无意地忽视甚至违背这一公式，本文开篇的两个具有代表性的真实案例就可以说明这一点。下面笔者将针对这两个案例具体是如何利用期望公式的理念进行改进提升进行阐述： 对于管理者来说，在人员进入后，要明确其具体的工作目标与期望，在工作过程中通过绩效评价并反馈辅导，形成理性认知；对于新近员工来说，要保持谦虚，客观陈述自己能做的，适时强调工作的外部环境影响，在工作的过程中要及时沟通，提高工作的效率。 案例一：ABC公司J高管的离职 咨询公司受邀对ABC公司中高层保留问题进行诊断与改进，项目组对中高层人员离职各种可能原因进行了全面分析，最终认为核心原因是企业在人员招聘、试用期到转正后整个过程违背了期望公式的理念。基于此项目组采取了以下改进措施： 1. 制订招聘工作手册规范招聘面试过程。招聘工作手册中明确了各级面试官（特别是公司董事长）在面试过程具体应该怎么做，应该如何与应聘人进行坦诚沟通，应该提哪些问题、不能提哪些问题以及注意事项等等操作技巧，避免出现过早过多承诺、面试者虚夸等问题。 2. 建立完善的试用期管理体系。项目组从以下方面为ABC公司建立完善的试用期管理体系。 Ø 每位新进的中高层都会分别有导师和部门负责人； Ø 试用期必须明确具体的工作目标及衡量标准； Ø 导师和部门负责人在工作过程中及时记录新进中高层的工作状况，避免近因效应、晕轮效应等不公正客观的评价； Ø 新进中高层定期汇报工作状况，并由导师和部门负责人进行反馈。 案例二：MM公司薪酬调整项目 在人员波动之际，公司总经理紧急邀请咨询公司进驻帮助进行薪酬体系设计与薪酬调整。咨询公司进入后，充分利用期望公式，在整个薪酬设计与调薪过程的每个环节都通过各种方式将员工对薪酬的期望降低到合理水平。具体进行了如下步骤和工作： 
第一步：在薪酬改革的初期，在公司范围内进行薪酬理念的宣讲，包括告知员工薪酬支付的原则与标准，严格执行薪酬保密制度，通过强调薪酬变革的是与不是，避免员工脑子里只有加薪的概念。 
第二步：岗位价值评估：采用因素打分法邀请中高层管理人员对公司中现有的岗位进行价值评估，强调岗位价值作为主要付薪因素，中高层管理人员参与打分有利于对岗位相对价值高低及后续薪酬体系的理解与支持。 
第三步：基于岗位价值评估设计薪酬体系，强调宽带薪酬体系将有助于公司未来建立全方位的薪酬调整机制，让员工业绩和能力的提升能够及时得到体现，这样让员工从对本次薪酬调整的高度关注变成对未来灵活薪酬调整机制的向往。 同时通过薪酬制度的公开宣讲，让员工明确公司付薪依据和自身薪酬结构，了解自己应该如何努力才能获得更高的薪酬待遇，充分发挥薪酬激励导向作用。 
第四步：对个人进行评估与定薪。为了让员工形成合理的期望，项目组为MM公司建立素质模型，并通过素质模型考试及360度素质评价与反馈，提升每个人对个人素质能力的自我认知，然后根据素质测评结果、上级对下级的综合评价结果对员工进行定薪。 
第五步：针对员工评价及定薪结果进行一对一的面谈与反馈。项目组专门制定了《薪酬沟通手册》并对中高层管理人员进行了培训，同时针对每个人编制一张《定岗定薪确认书》，其中包括每个人的素质评价得分、胜任能力评价结果、优势与不足分析、定岗定级定薪结果及具体的薪酬福利项目。 然后咨询公司全程参与指导针对每个人的薪酬沟通面谈，面谈过程中由直接上级按照《薪酬沟通手册》和《定岗定薪确认书》内容进行沟通面谈，先是在对员工的素质评价结果、胜任能力评价结果、优势与不足等进行反馈，之后再说明具体定薪情况，让员工了解薪酬确定的依据。 
在以上项目实施的每个环节，项目组都努力不断调整修正并形成员工对薪酬改革的合理期望，将员工关注点从 “我能加多少”变成“我能力胜任吗”，通过未来持续的薪酬调整机会和可能性弱化员工从目前薪酬的敏感度，通过付薪依据及薪酬制度的公开透明让激励导向更明确。 本次薪酬设计与调薪项目最终非常成功，公司总经理对项目效果给予了高度评价，原先想要离职的人员也留了下来，其他人员也肯定了薪酬体系及薪酬调整的科学合理性。
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