远走他乡相信很多建筑施工企业都会遇见这样的情况：年关刚过，老板、HR接到很多电话，施工员、项目经理的家里有一些特殊情况，不能回到公司继续工作了……或是他们的某位朋友邀请他们去工作……甚至有项目经理在过完春节后直接选择“消失”……每到年底、年初，建筑施工企业总是在不停的招工，不仅影响了项目的开展，同时大额增加管理成本。 T公司是一家以建筑装饰工程施工为主营业务的公司，主要业务集中在江苏区域，他们同样遇到了类似的问题，很大程度影响了业务的快速发展与项目的交付。 T公司的项目管理与实施模式是，在项目总监的整体管理下采用项目经理负责制，负责对项目的进度、质量、决算等一系列项目管理过程进行把控措施，项目经理在T公司的价值与地位不言而喻。
事不关己
T公司近两年业务利润率不断下降，很多项目核算后出现了亏损的现象，在项目管理上，公司高层觉得越来越力不从心。 一是，项目经理出现了消极怠工的现象，不服从公司的管理。对于一些难度较大、客户不易沟通、周期长的项目，项目经理提出各项理由接，甚至直接拒绝接受，导致公司多个项目投标成功后无法承接。 二是，不同的项目经理暗地较劲，你不给我材料、我不给你人员，项目霸占员工，在项目强度或工作量不高的情况下，不愿将成员放到别的项目上，导致公司人力的浪费。 三是，项目经理不愿做项目二次经营，项目利润上不去，公司整体利润水平不断降低。 以上问题主要有以下几个原因： 1.不同项目之间难易程度不一样导致项目经理在项目上花费时间与精力不同，但在收益上几乎没有区别； 2.项目之间的相对分离，人力成本由公司承担，项目经理肯定希望自己的项目上人越多越好，公司对施工员、决算员、资料员等不同项目成员调动存在较大困难。 3.项目经理对利润结果不负责，项目做的好或者不好，与项目经理无关。作为项目经理，只需要耗着时间，拿着工资就可以了。 以上，导致绩优的项目经理选择离开，能力一般、动力不高的项目经理留下。所以，传统激励无法真正调动项目经理的积极性，难以保证公司利益与项目经理个人利益保持统一。
“利润共享，风险共担”
面临以上种种困难与问题后，T公司管理层决定进行改革，如何能将项目经理的利益与公司利益绑定，确保两者方向一致？公司决定引入超额利润分享方案，当然，在具体的超额利润分享方案之前，施行了许多前期的准备工作与体系优化： 1.组织架构优化 T公司首先对组织结构进行优化，明确部门性质，并分为三大类： (1). 前平台经营部门：市场部、项目部 (2). 前平台支撑部门：投标部、采购部、质监部、审计部、决算部 (3). 后平台服务部门：行政人事管理中心、财务管理中心、法务部、信息管理部 2.薪酬体系优化 方案实施以前，项目采用以区域划分，项目由市场部争取，市场部人员的激励与项目相关，但是与项目的完成、回款无关，导致有些市场人员为了拿到项目，明知项目利润空间很低，还是会将单子签进来。这导致项目在推进过程中困难重重，项目负责人与客户无法直接沟通（因为市场人员已经不需要关注项目，不会再帮助项目人员牵线搭桥），导致项目经理对项目利润点无法把握等一系列的后续问题。 T公司对整体薪酬体系进行优化。针对不同部门、不同层级的员工的薪酬体系与绩效管理体系进行优化，根据岗位职责与公司导向重新梳理所有员工的薪酬结构与绩效考核方式。 同时，对项目经理原薪酬水平进行分析，发现公司其他岗位薪酬水平处于市场中等偏上水平，但项目经理与施工员等岗位却处于市场较低水平，这对项目经理的负激励作用非常明显，一定程度上成为项目经理不断流失的导火索。在实施超额利润分享方案前，对项目经理的薪酬水平、薪酬结构等基础薪酬体系进行调整与优化。 3.超额利润分享 项目实施采用项目小组制，每投标成功一个项目，首先由预决算部门根据投标情况、项目实施空间与公司必要的运营成本对项目利润率进行计算，核定公司对该项目预期的利润率；然后对各项目组公布该利润率，由各项目经理个人预估的利润率进行内部竞争——“内部投标”，利润率目标最高者得。 项目经理根据自己报的利润指标编制项目预算，报预决算部门审核后作为项目利润指标最终的考核依据。项目完工决算后，扣除公司应得即为超额利润，这是由项目经理个人能力对项目进行二次经营产生的利润，作为项目小组的奖金分配。 * 30%的金额上缴公司； * 30%作为项目组发展基金留存（公司为每个项目组及项目经理建立虚拟账户）； * 40%作为项目超额利润奖对实际参与项目人员进行奖励，具体分配系数及方案由项目经理参考以下方式提报方案，经公司领导层审批后执行： 
按上述方式计算的应分配奖金作为个人超额利润奖基数。项目组内的每一位成员均有一定的分配系数，项目经理根据该分配系数初步确定每一位成员的可分配的奖金，在此基础上进行一定的调节后报公司领导审核后执行。 项目组发展基金留存的作用。一是作为项目经理的保证金，杜绝个别项目经理为了拿到项目一味的抬高给公司报的利润目标，若无法达成该利润目标，则从该项目经理的虚拟账户中进行扣减。二是作为衡量项目经理以往经验、贡献的标准之一，在公司争取到利润空间较大的项目时，作为公司在同等的利润目标下，优先选择虚拟账户积累较多的项目经理。 引入全年绩效管理评价。在纯粹的奖金分配中，缺少了对项目成员全年绩效情况的整体评价，所以在不同项目成员的超额利润奖金的基础上，引入全年绩效考核的概念，即对每一位项目成员（包括项目总监、项目经理）当年可分配的超额利润的基础上计算当年整体绩效情况，确定最终的绩效奖金。不同绩效等级的奖金系数从0-1.2不等，即一位优秀的项目经理/项目成员可以在其可得的超额利润的基础上增长20%，同时一位绩效较差的项目成员可能在其可得的超额利润下降很多。这里的绩效系数原则上只有个人全年绩效相关，与他人无关。这种方式保证了项目成员在全年绩效的稳定性，而不是在某个可操作项目上非常努力而放弃利润空间较小的项目，保证了项目质量。
粮草先行
预决算部门具备对单项目进行清晰预算与核算的能力。首先对某个项目具备较强的预算能力，能够根据项目的标书要求、甲方的可经营空间、项目体量、公司运营成本、项目各项成本组成情况具备清晰的预算能力。既要保证公司的成本覆盖与一定的利润空间，又要保证利润目标对项目经理具有一定的激励性，这两者需要找到平衡点。另一方面，在项目的核算中，需要能够清晰对项目进行核算；对于项目经理来说，这与他可分配的超额利润息息相关，核算的结果必须得到项目经理的认可，这就要求核算必须清晰、准确。 项目质量的严格管控。项目质量是公司品牌形象的重要支撑，作为公司，不能一味追求项目周期加快和利润空间导致项目在质量欠缺。质监部门全程参与项目质量的管控中，从材料的采购到项目施工进行项目管控，这对质监部门的能力具有较强的考验，要求质监部门具备较为完善的质量管控流程与标准，同时要求质监部门的员工综合能力较高。 完善的项目管理机制。不能让项目经理成为一个一个小的分包商，作为公司要整体管控，公司留存基金一定程度上解决了这个问题，做到从公司层面对项目经理进行管控，但这种事后管理还远远不够，项目过程中管控的不断完善，对关键节点的及时评估都是完善项目管理机制不可或缺的管理手段。
水到则渠成提升项目运营能力，公司整体盈利能力提升。每一位项目经理与项目成员为了更高的项目利润会不断的加强对项目的管理，尽可能提升二次经营的利润空间，公司整体利润水平不断提高，盈利能力提升。 有效激励项目经理，保留人才。通过超额利润分享方案，保证公司利益与项目管理人员利益保持统一，同时有效激励项目人员，真正做到自己决定自己的利益与收入，同时一定程度上保留了优秀的项目经理。 专业模块能力提升。项目高标准的运营管理会不断推进支撑部门专业能力的不断提升，否则无法满足经营部门的要求，无法支撑企业项目管理的正常运作。 实现人员的自然淘汰。公司采用内部项目小组竞争的方式进行内部竞聘，所以运营能力的相对不足的项目经理无法竞争到项目，这样实现了能力较差的项目经理进行自然淘汰。另一方面，项目经理选择能力与绩效更高的项目成员，同样对能力相对较差的项目成员进行淘汰。
|
