不灵光的“矩阵式随着客户需求的细分多元，越来越多的组织开始划小核算单元，实施项目小组、工作小组为代表的矩阵式组织架构，以弥补职能制架构带来的反应慢、协调难、外部变化适应性不良等缺陷。 矩阵式架构的一个显著特点就是项目团队的高度灵活性，团队成员因事而聚，事毕则散，往往并不固定。再由于项目周期、外部环境、技术难度等方面的差异，不同项目遇到的压力和困难不同，项目成员为项目的付出也不尽相同。 这种目的为“小快灵”的动态项目团队，奖金激励如果依然按照基于职能制模式进行整齐划一的分配，很容易出现分配不公、成员缺乏积极性等“高大慢”式的问题。 本文以某设计公司（以下简称“A公司”）组织模式的变革为背景，基于该企业改革前的激励困境，分析并设计出了针对性的单项目考核与激励制方案以及实施方案所需的配套机制，帮助A公司取得了可喜的新面貌与高业绩，对项目制组织如何落地提供一种可借鉴的思路。
纪律不清，赏罚岂明？
A公司在行业萎缩、业务量下滑的背景下，下决心整顿内务，以管理的提升来带动业务的拓展。经过细致诊断，我们发现其面临的最大问题是绩效评价与绩效薪酬联动机制的不健全和不公开，主要有如下表现： 1. 缺乏公开透明的绩效评价。绩效评价机制未能公开透明，员工对于自身工作好坏缺乏客观标准。
2. 绩效考核没有与薪酬挂钩，年终奖金计算规则不清、无据可依，员工认为考核可有可无。 3. 缺乏对项目质量、客户满意度的评价。根据调研访谈记录，该公司项目质量一般、不能积极地响应客户服务需求，导致客户满意度不高，直接结果就是客户续签率不高，不能形成足够的长期战略合作伙伴。 4. 考核后只是进行简单的评估，对人员的定性评价未向本人沟通反馈，被考核者并不十分清楚自己需要改善的地方，甚至导致员工猜测和质疑。因此，公司的绩效考核体系并没有做到改善员工绩效，实现员工与企业共同发展之目的。
“五步法”助力企业走出困境
在随后的绩效方案改造中，我们在优化整体绩效评价机制的基础上，引入了“单项目考核与激励机制”的项目管理方案。该方案最大的优势在于基于对项目奖金分配因素的分析及相对客观的评分方式，较为科学、合理地区分了不同项目的特征，区分了不同项目的难易与复杂程度，以此制定清晰、公开、明确的评价与奖金核算规则。以下五步是方案具体步骤及关键点： 第一步：核算项目奖金总额 单项目考核的归宿在于单项目的奖金核算，总额不得到认可，考核工作做得再细致也缺乏意义。我们采取的项目奖金总额核算方式是：C=项目建筑面积 x 单价。项目建筑面积是客观数据，而单价我们建议充分考虑项目实施的各种影响因素综合而定，比如项目类型、规模、复杂度等。 第二步：确定核算时间节点和分配比例 接下来的问题是什么时候分奖金以及分多少？我们提出对项目的考核应包含两个时间节点，各阶段考核重点不同，奖金分配比率不同，各有侧重。  施工图交付完毕对于A公司来说意味着项目基本结束，大部分回款也已经收到，因此这一阶段的奖金比例占80%。但真正的图纸质量只有在甲方施工阶段才能反映出来，而且甲方在后续项目施工过程中其实存在很多需要A公司设计团队协助配合的地方，而这过程中的设计团队的响应与服务满意度会很大程度上决定客户满意度与续签率，因此项目奖金的20%一直留到甲方项目竣工验收后考核发放。 第三步：项目评价 为了更好地提升项目质量及客户服务情况，我们为两个阶段的奖金发放设计了相应的评价指标与标准，具体如下： 第一阶段考核时间节点：在施工图交付完毕后进行，考核目的是为了促进项目团队更好地控制项目进度和质量，因此，考核指标包括施工图纸质量（设计缺陷及完善度、设计深度、图纸绘制错误情况）、设计项目进度控制（整体进度控制情况、关键节点延误次数）、项目管理要求执行情况、图纸归档情况、辅助经营等，考核结果应用于这一阶段80%项目奖金的核算。
第二阶段考核时间节点：在甲方项目竣工验收完毕时进行，考核目的是为了促进项目团队及时和有效地响应客户服务需求，因此，考核指标包括图纸质量满意度、成本控制情况、沟通与服务响应情况等，考核结果应用于第二阶段20%项目奖金的核算。 第四步：计算各阶段实发项目奖金总额 经过对项目全面具体的考核后，公司能对各项目质量有比较客观的了解，接下来便是确定实际应发的项目奖金总额。第一步得出的项目奖金总额C，第二步确定了各阶段应发比例T，第三步根据各阶段考核得到的评价结果，按下表换算得到绩效等级和阶段项目考核系数S：  然后按以下公式确定各项目各阶段实发奖金;阶段实发项目奖金=项目奖金总额基数C×阶段应发比例T×阶段项目考核系数S 第五步：项目组成员分配
经过以上步骤，已经确定各个项目能够拿到多少奖金，接下来便是将项目奖金分配到成员手中。本质上这是对项目成员对项目成果贡献度的认定，A公司项目团队成员间有着相对明确的职责分工，但也很较多的协同协作，个人贡献度难以机械量化。 因此，需要依赖项目经理来综合考虑工时单价（专业分工、个人专业等级）、工时投入、协作态度等，确定项目组不同成员的产出和贡献，并基于此提出具体的人员分配比例，报管理层审批确定
支撑变革之基石
任何新方案的成功，都是一个系统的成功，除了要求方案本身的设计合理以外，还需要理念系统的支撑——“上下同欲”，领导要大力推动和支持，对广大设计人员，尤其是骨干员工也要详细培训与讲解，让大家明确新方案的特点和优势，继而认同和参与。 同时更需要整个管理系统的支持，我们总结出以下几条必不可少的配套机制，用以支撑单项目考核与激励制度。 1. 公平公正的项目经理评价与竞聘机制 在项目制中，项目经理的角色与责任是最为关键的，因此，项目经理的任用变得至关重要。针对项目经理选拔的问题，我们建立了项目经理专业素质模型，从统筹规划、严谨细致、沟通影响、客户导向及勇于承担五个方面明确项目经理的胜任素质和行为标准，再通过定期严格的人员评价与竞聘流程不断更新项目经理人选，做到能上能下。
2. 明确的项目经理责权机制 在项目制中，作为关键角色的项目经理应该承担与责任相匹配的权力，因此，我们基于A公司业务流程设计了关键业务事项的权限划分规则，明确了项目经理在项目前期、专业资源协调、人员选择、人员考核、激励分配等方面的权力，保障在可控权限范围下更大程度调动项目经理积极性。 3. 绩效导向的企业文化
项目制作为一种非固定的组织模式，需要企业具备一种认同内部竞争与人才流动的企业文化。只有人才认可、习惯了内部竞争，才能形成力争上游的局面；只有组织支持人才的自由流动，才能组成最优项目团队。 经调研访谈我们了解到，A公司在人性化、人情关系方面做得比较好，但目前企业文化中缺少竞争、效率、责任、执行力等元素，而这些正是提高人力资源效率和人均产值的关键。伴随新的绩效与激励体系的建立，我们在整个公司逐步打造以绩效为导向的企业文化。 4. 灵活的人员流动
项目作为一种非固定组织，其灵魂是项目成员的非固定性，这样项目团队才能不断合作交流与碰撞中形成各种优化组合。而目前该公司按业务类型区分为公建和住宅两个专业所，除了导致了部门间隔阂、业务量不均甚至薪酬不均等问题，还使得内部人员选择灵活性欠佳，项目量不均时有忙闲不均的情况，两块业务人员的交流学习也无从谈起，名为一体，实则分家。 因此，在推行单项目考核与激励制度的同时，我们也对公司组织架构做了相应调整，淡化专业职能划分，鼓励公司内部的人员充分流动与互通，这样才能适应项目所需，达到最高绩效。
看得见的新面貌
1.绩效倍增 2016年上半年，该公司的业绩实现了翻番，全年业绩为1.7亿元（未经审计），同比增长30%。该公司负责人认为在这一业绩涨幅中，“单项目考核与激励机制”起了决定性的作用。原先公司里三四个业务负责人在面对客户的各种压力，现在变成各团队几十个负责人共同承担，部门之间的扯皮减少了,对客户的响应和服务也更好了。 2.协作加强 传统模式下，团队成员之间可能会出现互相推诿、消极怠工情况。改进方法之一是小团队内部相互监督，但他们须得属于一个利益共同体。在采取单项目考核及激励制度之后，项目成员共享项目奖金，项目整体完成得越好，奖金总额就越高，各项目成员分到的也就更高，大家利益一致、相互监督、相互支持，大大促进了成员间的协作和积极性。 3.质量提升 该公司原先的薪酬绩效评价模式更多地侧重于岗位职责、工作量，忽视了对业务质量、员工投入度的评估。新方案要求对项目进行分阶段，强化对项目进程控制、图纸质量、项目管理执行情况、沟通服务等各方面的考察，公司高层管理者能够直观清晰地了解到各项目质量情况，有效区分好坏，从而针对质量高的项目提出嘉奖，针对质量差的项目加以沟通改进，有效保证了项目各阶段的高质量。 4.激活员工 推行项目奖金核算制度后，公司领导人明显感觉员工精神面貌变了。项目经理权责大幅加强。担任项目经理既是对能力的认可，也是对能力的训练，更是获得高报酬、实现自我价值的必要途径。公司内部逐渐形成人人争做项目经理的势头，单项目考核与激励机制宛若一副催化剂，大大提升了员工的积极性与活力。 5.优胜劣汰 项目制还有一个关键点在于项目成员的组合是自由的，项目经理会根据业务和客户特征来搭配人员。起初，公司管理层发现有一些业务水平高的人被闲置，开始怀疑制度是不是有问题？但后来发现有的人业务上很强，但待人接物或品德方面比较差，协作上的短板成了很致命的问题，在项目中难以生存。通过这一方案，我们发现员工相互之间才最了解。这样通过项目制还解决了公司内赛马选人的问题。
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