优秀骨干的流失对于企业老板来说是无法言明的痛，但企业的健康发展又需要一定合理的人才流动性，一来员工不可能永远在一家企业待一辈子，二来企业应该主动淘汰不适合的员工，避免劣币驱除良币。
但优秀骨干流失与合适的人才流动，完全是两回事，为了避免优秀骨干的流失，企业需要建立起对优秀骨干流失课题的系统分析框架和解决方案思路。从多年的咨询经验来看，优秀骨干流失的原因可分为三个维度六大因素。
薪酬激励不符合预期，导致优秀骨干留不住，从专业的角度分析分为三种情况。
薪酬的竞争力不能光看数字，还有工作量的因素，包括工作时长、工作难度、工作的要求，这些都要考虑到薪酬的竞争力当中，综合对比之下，如果没有竞争对手有吸引力，可能就会导致优秀人才的流失。
比如同样年薪是30万，A企业固定薪酬只占60%，折算下来，员工每个月的固定工资15000，剩下的都是浮动绩效奖金，而B企业固定薪酬占80%，折算下来每个月固定工资20000，相比之下B企业给员工的激励性和安全感就会更强。
一个员工在一家公司待了两三年，随着能力的增长，贡献也越来越大，但是薪酬却没什么变化，去外面市场上一看，其他企业能给他涨薪20%左右，所以企业要在建立好职级体系与任职资格标准基础上，同步匹配合理动态的调薪机制，让员工能力提升的同时，薪酬能够同步提升。
对于利益的分配，始终要尊重人性，对于员工来说如果他认为自己应该得到的和实际得到的不符时，他就会认为企业的薪酬分配是不合理不公平的，而导致这个问题的原因就是资源的错配，意思就是应该拿到更高收入的人没有拿到高收入，而不应该拿到高收入的人反而拿的不错，最终，劣币驱逐良币，大量的优秀人才流失。
员工的成长是企业发展的关键，虽然大部分企业能够意识到这个问题，但是员工的成长仍然会受到阻碍，主要原因有三个：
企业只有业务发展的速度是不断上升的，组织才有更多层级、岗位的需求，所以业务发展决定了组织发展，组织发展决定了个人发展。
职级体系涉及到的是职业发展通道，很多企业有可能有大的框架，如P序列，M序列，但还不够细化，纵向上，各个序列没有和岗位进行关联，员工不知道如何往上晋升，横向上，没有明确的转岗规则，导致无论横向还是纵向，员工的职业机会都不多。
很多企业是有职级体系，但也会让员工觉得发展受阻，原因就是晋升评定的机制是不公平的，有可能是领导拍脑袋决定的，也有可能是谁和领导关系好，谁就晋升，导致人员晋升没有章法，有失公允，让员工认为没有公平竞争的机会。
在当下严峻的市场环境下，企业的员工压力是不可避免的话题，而其中员工的成长发展是最核心的压力来源，因为和晋升、薪资有着强关联，要让员工有清晰的发展路线，如前面所说就得建立科学合理的职级体系，但是如果职级体系中的台阶太高，跨越的难度太大，员工在经过不断地尝试和努力之后都无法达到，同样会让员工产生压力，随之而来的可能是挫败感和焦虑，最后导致员工选择离职。
企业如何给员工带来这种成就感和感情，从过往的咨询的经验来看，可以从三个方面分析：
员工的自主感，直白来说就是我在企业里面对于自己要完成的工作有一定的知情和自由安排的权益，知情指的是对工作上下承接的关系，以及要达到的目的结果是清楚的，自由安排指的是不是在监督下完成的工作，而是在制定时间内可以自行处理。
马斯洛需求层次里面有一个非常重要的概念：人都有自我实现的需求，而成就感能够满足这种需求，在企业中，员工如果没有成就感，就会停滞成长，缺乏安全感。所以，管理者一定要让员工感觉到自己的工作是有价值和意义的，并且要经常性的对员工的工作进行反馈。
归属感就是让员工被尊重、被看见。可以问问身边的朋友，加入一家公司抛开钱不谈，你看重什么？大概率可能还是团队的氛围感，没有那么多的尔虞我诈，没有那么多的职场PUA，在团队中能够得到足够的尊重。
在职场中，员工的挫败感和疏离感是时有发生的事，而产生这种现象的原因主要是三个方面：
从业务层面来说，如果业务模式和产品不被客户认可，经常被客户各种DISS，大概率这家企业是很难留住人才的，因为员工的价值感和成就感荡然无存，更多地只有挫败感。
如果一家企业内部的协同效率很低，跨部门沟通很难，本位主义严重，让人产生在公司里面要把事情做好很艰难的感觉，同样会让人产生严重的挫败感。
工作过窄指的是员工天天干着同样的事情，且工作内容十分单调，让员工在岗位上看不到成长的机会；工作内容过宽指的是员工要干的事情太多了，既要抓业务，又要做管理，既要做新产品，又要做老产品，导致无法集中精力做好重点工作，最后是眉毛胡子一把抓，啥都没干好。
最后还是要讲到一个老生常谈的话题，未来企业的竞争是核心人才的竞争，我一直有一个观点，优秀的组织应该是最大化的激发员工的智慧让其实现价值，这里面有两个核心，一个激发员工智慧，意味着企业要尊重人性、尊重常识和规律做好组织系统的建设；另一个是让其实现价值，意味着企业要能够提供足够的体量和平台可以支撑员工的自我实现。
