戴维·尤里奇有一项研究数据，很惊人：“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控因素。而在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的综合素质。”
在现实中，不管是CEO还是业务负责人，对HR的期望都越来越高。在长期的辅导咨询过程中，我发现成长期企业有一个普遍性的需求：迫切希望引进优秀HRD来推动组织升级，提升组织能力以更好地支撑业务发展。之所以有这种迫切心理，原因在于业务发展受制于组织的瓶颈，出现以下三种情况:
包括目标与信息同频不充分、新员工与老员工融合困难、跨部门协作不畅等。
快速增长需要充实的人才梯队，这不仅是对人员招聘的挑战，更是对批量人才培养体系的挑战，而批量人才培养不能靠个别管理者，而是要靠组织机制的标准化沉淀。
业务增长乏力或新业务孵化不成功背后也是组织能力不足:
业务增长的背后是组织和人，组织和人的能力没有发生实质性的变化和突破，业务很难持续增长，新业务也很难孵化成功。
以上三种场景造成了成长期企业对优秀 HRD 的迫切需求，于是企业老板期望通过外部招聘到合适的 HRD 来解决以上组织和人员管理的问题。
往往这个时候老板对HRD有着很高的期待，甚至出现管理大师彼得·德鲁克所说的“把岗位定义成上帝才能胜任”这样的现象，这从源头就决定了HRD的选择和留存是个巨大的挑战。
再来看供给端，似乎现实更加残酷，因为种种原因，市场上能够具备这样的专业能力的HRD本就凤毛麟角，这些人中愿意进入成长期企业，最后还能存活下来陪伴企业共同成长的，更是少中又少。所以，成长期企业HRD供需匹配的难度真的不亚于“大海里捞针”。
A企业成立至今十年时间，在过去八九年时间里，一方面行业高速增长，另一方面CEO及核心团队对趋势有着敏锐的洞察与执行落地能力，企业也一直保持着不错的增长速度，核心团队战斗凝聚力也非常不错。
近两年，随着外部行业进入存量竞争时代，竞争对手也越来越卷，内部组织和人员规模扩大后也带来很多管理问题。因此，一年前企业高薪猎聘了一位 HRD 加入管理团队，HRD加入的前半年时间，很快对企业的人员招聘、基础人事管理规范、业务流程梳理等带来了正面的价值，一切看上去都挺顺利...
但最近半年时间，组织氛围悄然发生了变化，管理团队的凝聚力也逐渐下降，推诿扯皮现象开始出现，原本稳定的管理团队也陆续出现了核心人员的离职波动。
从这个案例中可以看出来，空降HRD的融入并不容易，也没有主角光环，在错综复杂的关系网中一不小心可能连前几集都熬不过，更何况大多数HRD在面试时被老板的惜才之心所蒙蔽，理所当然的把自己当成了救世主，导致出现一系列的问题：
老板把成长期企业遇到的所有组织能力的问题都寄希望于新进的 HRD来解决，而组织能力的提升并不可能一蹴而就。最后，也许新进 HRD 进来后推动了一些优化和改善，但相较于老板过高的期望来看，还是没能匹配。
如果HRD来自更大更知名的公司，“把自己当成救世主“的情况会更加明显。他们为了快速证明自己、获得老板的认可，往往会用力过猛、越俎代庖，上来就让其他部门负责人有了“边界被侵犯”的感觉。
老板和 HRD 一旦把自己放在一个很高的期望位置上，其他人自然有种心态是：我倒要看你有多厉害。这种心态更加不利于共同协作推动组织能力提升。
从历史上看，无论哪个朝代一说到选人总会有各种各样的标准，如《孙子兵法》中就提到“为将者，智、信、仁、勇、严也”。
可见凡涉及到人才的选拔，首先就得有标准，越是从事高难度高复杂的事情，标准就越严格，对于负责组织系统打造、能力建设的HRD同样有着严格要求，我结合成长期企业实践经验与观察，总结了最重要的三点标准：
核心标准一：
最好是经历过成长期企业，直接向CEO汇报
这个标准可以作为简历初筛项，有两类HR简历需要谨慎判断和选择：纯外资企业经验的HR、纯大厂经验的HR。因为他们与成长期企业的匹配风险点相似，主要是以下三点：
他们见过以及使用过好的管理体系方法，但不一定具备针对性搭建体系的能力，甚至会生搬硬套。
他们在大厂/外企组织有着光鲜亮丽的成绩，有一部分是得益于团队的职业化和专业能力成熟度，而成长期企业员工职业化水平和团队专业能力成熟度相对偏低，因此，这些HR进入后，会经常有种“力使不出来”的感觉。
纯外资或纯大厂经验的HR往往优越感较强，自我认知也偏高，进入成长期企业后，发现老板、管理团队和下属大多是“泥腿子”，然后开始抱怨甚至瞧不上他们。
为什么最好是直接向 CEO汇报呢？因为成长期企业引入 HRD 需要与老板进行大量的交流和相互影响，而直接向CEO汇报的HR角色和部门内部只向HR负责人汇报过，完全是两码事。
这一项是冰山下的素质能力和性格特点，因为很难改变，所以相比于下一项专业能力来看，我把它放在了第二位，而这一项标准会很大程度上直接决定HRD与组织的适配度。
成长期企业老板及管理团队的职业化和管理成熟度通常没有那么高，所以HRD要想融入和发挥价值，首先需要获得他们对个人的认可和信任。而这种认可和信任的建立，最简单的方式是HRD与现有团队风格特点相似，很容易快速拉近距离，或者是HRD有能力通过充分的沟通互动和适应调整来实现。
比如，企业老板及现有管理团队都是偏内敛谦虚的风格，新进HRD是个性格比较张扬甚至有点傲气的人，那建立认可和信任的难度就会比较大。
最后一项标准才是专业能力，包括方法体系搭建的能力和推动组织变革的能力。
尽管风格相似或沟通适应能力强，会让 HRD 快速获得认可与信任，但理性层面成长期企业引入HRD的期待还是：组织升级与人才梯队建设。因此，新进HRD是否具备足够的方法体系和成功推动组织变革的专业能力，是其长期能否融入的关键。
A 企业引入 HRD最希望解决的是人员流失及人才梯队断层的问题，那么HRD首先是否具备专业能力，通过系统深入的诊断分析人员流失的核心原因；假设核心原因是薪酬激励机制不合理的问题，那么接下来，HRD 是否具备专业能力，基于对公司长远战略、业务流程和当下薪酬激励方案问题点的系统分析，搭建面向未来更加科学合理的激励方案；最后，HRD是否具备专业能力，通过多层次的沟通促进团队就激励方案达成共识，并最终落地执行。
有了HRD的画像，就可以按照标准从各种渠道搜罗人才简历，而接下来也是选人的重头戏，因为把心仪的HRD约过来面试只是万里长征的第一步，如何在面试中把人看准，才是真正的挑战。老板需要对任用标准进行理性思考，基于招聘流程进行谨慎判断，核心是做好以下四点：
外部成熟 HRD 很容易在某个点上让成长期企业老板眼前一亮，从而让老板出现“晕轮效应”，比如逻辑性沟通表达能力强、专业工具方法知道得多等。所以，这里建议面试可以分2-3批次，每批次面试3-4个人，同时让公司的高管一同参与面试，一来可以多角度评估人才，二来可以快速更新人才的标准。
面向未来任务和目标，逐步厘清HRD 的人才画像标准：
人才画像标准包括但不限于工作经验、学历、年龄、专业能力、性格特点、工作动机等，也许一开始想不清楚到底需要什么样的，没关系，这也是为什么我建议先多看几个候选人，比如看完2-3个以后，再认真思考下我们未来 1-3 年对 HRD 的需求核心是什么，需要他完成的关键任务/目标是什么，所以关键的画像特征是什么。梳理清楚再进行下一轮 HRD 候选人的寻找和面试。
如果要招聘的中高层管理岗位所涉及的是老板和团队陌生的领域，那这一点就非常关键。如果没有，大概率就是找人来试试看，最后双方大概率会因为对目标和标准的理解不一致分道扬镳。
除了直接招聘成熟的HRD之外，我也建议企业通过外部招聘或者内部选拔高潜力的HRBP/主管级上下的角色，可以考虑同时储备 2-3个这样的人选，然后请第三方顾问来进行系统的陪伴、辅导、观察和选拔。因为这样通过一定的内部培养长起来的 HRD，可以很大程度避免空降带来的落地困难甚至对组织产生负面影响的问题。当然，这样的培养需要一定的时间周期。
空降HRD在做事之前要习惯性的了解公司整体的情况，包括人际关系、公司氛围以及隐形规则等，做到知己知彼方可百战百胜，但在此之前，有一个重要前提那就是建立信任。
信任=（可信度+可靠度+亲密度）÷自私度。
这个公式中表明人与人之间的信任受四个因素影响：
可信度：是指别人是否相信你说的话或者能做某件事。这往往跟你的专业、知识、能力和经验有关。
可靠度：是指你做事是否靠谱，是否能让人放心？罗永浩曾经这样定义“靠谱”：凡事有交代，件件有着落，事事有回音。只有他人觉得你靠得住时，才会愿意和你合作。
亲密度：是指两人关系的的亲近程度，关系越亲密，私交越好，信任感越强。
自私度：是指你给人的印象是否是一个自私的、自我中心的人。一个处处都以自我为中心的人，即便可信度、可靠度和亲密度都很高，也往往难以取得别人的信任。
新进 HRD 融入团队最需要做到的就是建立信任，与老板、管理团队、现有 HR 等建立信任，只有信任建立起来，才有进一步创造价值的机会。
综合以上关键点，空降 HRD 融入团队并发挥价值，我总结了以下五点最佳实践：
提醒老板和自己保持低调，不要把自己当成“救世主”，而是陪伴大家一起面对组织能力挑战的“新队友”。
新官上任，首先需要做的是了解企业、老板和团队，理解我们过去是如何成功的，我们的战略与业务流程是怎样的，我们当下在组织与团队管理上的杠杆机会点是什么，先深入了解和诊断，不着急开药方。
新进HRD第一个月除了做好深入了解和诊断之外，还需要花更多的时间与老板、业务管理者、HR 团队、员工代表进行沟通和互动，切忌我想做什么或者我觉得要做什么，而是在沟通互动后明确组织和大家需要我做什么。
HRD 最关键的特质是“保持中正“，不偏不倚，因此，在沟通互动中要平衡好企业、老板、管理者、员工的利益和诉求。
组织管理革新是一项系统工程，既需要有系统观，也需要抓重点，因为毕竟成长期企业精力和关注点主要还是放在业务机会上，因此，新进 HRD 要有能力组织大家共同学习和探讨，拉通认知共识、识别杠杆机会点、设计轻量级的解决方案，真正的高手是润物细无声、四两拨千斤地推动组织管理革新。
