背景：什么阻碍了我们的美好梦想？

这是一家追求美好家居梦想的企业，一群朝气蓬勃、怀揣理想的年轻人汇聚一堂，他们努力为客户带去有品质、有品味的家居产品，点亮生活的美好。

初次接触T企业，我的脑海中是这样一幅画面。

但是深入到企业中，和大家一交流，我惊讶地发现，规模不算大的核心骨干团队，大家却有很多迷茫与委屈。

有人抱怨“货品明明看着有质量问题，但没人拍板如何解决”，有人吐槽“好不容易有产品好卖了，但是生产那边又供不上，白白浪费了机会”，而产品也很委屈，“我建议大家去尝试推的品，他们也没有及时播，结果别人卖的好”……

团队协同不畅可能是很多企业都会面临的问题。

对于中大型企业来说，这可能只是流程的某些环节运作的慢一些，并不会影响组织的核心产出，但对于成长型组织，核心骨干团队间如果存在明显协同卡点，在业绩倍速增长压力下，很可能出现流程停滞、产出障碍，不仅会影响组织的发展，甚至会带来组织的生存危机。

作为咨询顾问，面对我所看到的协同卡点，我在思考，卡点背后深层的原因是什么？又该如何助力客户快速解决问题？

探寻：从“What”到“Why”层层挖掘

为了探寻协同卡点的真相，我们从表象“What“是什么开始，先澄清现状，然后再向下连续追问“WHY”，层层深入，直至找到问题的根源。

大家在访谈中提出各种沟通不畅的问题，其背后共同反映的问题是什么？

经过项目组对访谈记录详细整理，我们发现，一个共性反映是——团队在遇到难题时，很多事情议而不决，慢慢地大家都不太愿意来主动提出问题、解决问题，倾向于被动等待问题自然发展。

这种情况下，有的时候，问题会被最后一环节人不得不出面解决，有的时候问题会发展到很严重才来专题关注解决。

通过研究公司的组织架构与岗位职责，我们发现遇到难题的地方，往往是职责规定比较模糊的地方，在结构设计时没有清晰指出这件事谁应该拍板，谁应该负责。

对于业务流程中的关键难点问题，并不是公司不想确定决策人、责任人，而是这些问题本身对于担负决策的岗位上的人能力要求非常高，现有团队成员大多是边干边学中成长，能力上还存在差距，因此就造成了一些重大决策缺乏有力的支撑和明确的拍板者的局面。

问题探寻到这里，似乎我们已经找到了组织结构与人员能力的深层次原因，可以就此去实施组织设计、人才培养，但我们又仔细揣摩一遍，心中不由生成这样一个疑问：

带着这个疑问，我们去询问各位骨干，这时大家才说出心里真正的委屈。

前两三个月公司内有1位核心主管有一些不当行为，大家都觉得违反了组织前期倡导的价值观，和追求美好的理念不符。大家期待公司给予严肃查处，但是创始人对此似乎一直没有明确表态，这让大家对公司的表现从期待到失望，从而有些不再愿意多付出，更倾向于只做“份内之事”。

由此我们发现CEO和高层管理团队在关键时刻缺乏明确的表态和行动，带来骨干团队怀疑公司文化、理想，进而开始减少自身的投入和承诺。因此价值观模糊带来的信任危机，才是我们这次团队协同的本质原因。

真问题：结构设计、人员能力、信任危机

通过这一连串从“WHAT”到“WHY”的追问，我们逐渐揭开了案例企业关于跨部门协同卡点背后的真相：组织结构设计上的缺失、人员能力的不足以及底层信任的危机共同导致了团队协同的困境。这为我们后续制定解决方案提供了有力的依据和指导。

解决策略（HOW）：自下而上，系统重塑团队协同

探寻原因要由表及里，层层深入，而解决问题则要自下而上，先解决底层原因——缓解底层信任危机，再依据解决方案所需要发挥作用的周期长短，在结构设计上建立决策、沟通机制，再通过人员能力培养及专业人员补充等方式，进一步提升组织协同力。

第一步，我们组织创始人与核心骨干团队重新回顾并优化价值观、行为标准，并将共识后的标准作为公司重大决策依据及员工行为规范。

通过坦诚的沟通与探讨，大家理解了前期创始人行动背后的一些思考，也共同明确了未来的行为标准，重新建立起共同事业追求的基础。

同时，我们也把新的价值观标准作为员工招聘录用、绩效评价、晋升发展、分红激励的参考依据，让大家看到公司对这些标准的重视。

第二步，围绕业务流程理清不同部门的核心职责定位，结合人员现状能力进行分段负责、集体决策等方式，为重点事项建立起明确的沟通协调与决策机制。属于部门内部可以明确的事项，将其确定为部门职责并赋予权限；属于决策影响面大、部门间交互界面较多的关键节点，建立专项决策小组，并明确对应部门交付责任及小组定期沟通机制，加强部门之间的沟通与协作，提高协同效率和决策质量。

第三步，针对人员能力专业性不足的问题，一方面梳理明确公司关键岗位能力标准要求，在内部实施能力培养行动计划，另一方面对紧急需要的岗位同步外招以加快专业能力补充提高。

经过一系列的改进措施实施，团队协同效率得到了显著提升。成员之间的沟通变得更加顺畅，问题议而能决，产品品质得到了有效保障。更重要的是，团队成员之间的信任关系得到了重建和巩固，整个团队呈现出积极向上的良好氛围。

从这个案例，我想告诉大家，表象的协同卡点往往背后隐藏着更深层次的问题。只有通过深入探查和追问，找到问题的根源所在，才能有针对性地制定解决方案。

同时，我们也需要意识到，协同问题的解决并非一蹴而就的事情，需要我们从多个层面入手，综合施策。只有这样，我们才能真正实现团队的协同发展和共赢。