行业有增速、企业有发展，推动股权激励方案就一定能成功吗？ 公司业绩180%增长，老板Y总希望借此时机，启动员工股权激励项目，以将未来的增长收益与管理团队绑定，共创共享。然而，出乎意料的是，员工们意兴阑珊，以各种理由表示不参与投资，这也让Y总困惑不已。 Y总说，启动员工股权激励，希望以“投资入股”方式，绑定一批潜力管理者，与公司共同发展。 但在员工眼中，公司目前的发展增长确实比较好，但这是因为目前处于行业红利期，未来还能否保证持续的增长，这是有疑问的。 员工对于公司启动股权激励的目的发出了质疑：“如果老板希望管理者稳定，应该关注如何提升公司的运营与组织能力，公司业绩有保障，我们自然会安心地和大家一起努力。 股权激励并不是公司当下最重要紧急的事项，为什么老板要花精力优先研究股权，还一定要我们投钱入股？是不是背后有什么我们不知道的想法？” 所以，老板希望以股权绑定员工，员工不愿意被股权绑定，变成了一对冲突的矛盾。在这个冲突矛盾的背后，要解决的是“为什么要（股权）激励”的问题。 有的员工把“出资入股”视为投资压力，他们对自己和团队的业务能力信心有限，不想承担股东的压力；而且，“出资入股”也说明公司对自己能力并非真的认可，如果公司可以赠送股权则让自己更有价值感，因此，他们接受赠送股权而不愿意出资购买股权。 而对老板来说，员工“出资”是一种承诺。员工以投入资金这一动作，表达与公司同发展的意愿，也体现自己对公司发展的信心。 所以，员工“花钱“与”不花钱“，构成了一对冲突的矛盾。在这个冲突矛盾的背后，要解决的是“激励什么”的问题。 员工对股东老板的信任，是实施员工股权激励项目的土壤。员工对老板的信任越多，则参与股权项目的热情就越高；反之，信任程度越低，员工自然对股权项目也就兴趣了了。 公司刚刚从创业期转向成长期，但老板的管理习惯，尚处于“一言堂“的独立决策模式，没有固定机制向员工展现公司经营与财务数据。 管理者们不仅不会主动了解财务数据，也看不懂财务数据。虽然老板主动表示可以开放财务数据“求信任”，而管理者们依然怀疑给我看的数据是真实的吗？ 所以，老板的“求信任”与员工的“不信任”心态，构成了第三对冲突矛盾。在这个冲突矛盾的背后，要解决的是“规则是什么”的问题。 策略一：设定时间线，澄清股权激励目的，消解“投与不投”的冲突。 面对“绑定员工”和“不要被绑定”的胶着困境，应该立足当前的年度业绩目标，展望中长期发展规划：以近三年的业绩增长趋势，为公司长期经营发展奠定基础；以积累的业务规模和人才资源，为公司未来的战略拓展蓄力。 2023年至2025年，既是公司的战略发展关键期，也是人才资源储备的关键期，公司将借业务快速发展之机，识别、吸引和修炼有意愿有能力的管理者，并释放一定的业绩增长红利，与未来的同路人分享。 跳出“绑定员工”和“不要被绑定”的矛盾，立足更长远的时间线，澄清股权项目的目的，邀请和吸引同路人，共享增长收益，共创事业未来。 策略二：区别激励对象，设计差异化的激励方案，消解“花钱与不花钱”的冲突。 老板与员工对于是否出资入股的不同理解，实质是双方对于本次股权项目“激励什么”的认知差异。所以，区分激励对象，以差异化方案解决差异化激励。贡献者，无需出资则享有贡献收益；有投资信心的贡献者，则兼享贡献收益和投资收益。 贡献收益，在各业务单元层面进行。各业务单元负责人无需出资，只要本业务单元达成或超额达成经营目标，则直接享有相应的分红权收益。 投资收益，在公司层面核算。各业务单元负责人以及中后台管理者，如果既有业绩贡献（绩效考核达标），又有投资信心（愿意出资购买股权），则可以参与员工持股计划，享有公司层面的虚拟分红权和增值权。 同时，根据公司的三年业绩目标，在保证在业绩达标基础上，不仅设计分红收益，还叠加股权增值方案，只要能达到梦想冲刺目标，则触发员工股权的增值权，老板还会额外加赠一定倍数的增值收益，提高投资收益回报率，加大对员工股东的收益回馈。 这是在尊重认知差异的前提下，以贡献收益和投资收益的差异化设计，实现对“激励什么”的策略统一和共识。
策略三：锚定关键数据，将股权规则简单化，消解“信任与不信任”的冲突。 根据公司的业务特点，锚定三个关键指标数据进行股权方案设计，而非财务数据。 （1）经营利润：是各业务单元和公司业务的基石数据。这是全体贡献者和员工股东时时刻刻关注的重要指标之一。经营利润，既是分红或超额分红的计算基数，又将影响次年度的股权增发额度。 （2）销售收入：这是公司业务的现金流来源，是分红权的触发业绩条件，只有达到了销售目标或梦想标，才能启动分红方案或增值收益方案。 （3）确认收入率：公司的业务是需要真正完成交付，才能将销售收入确认转为营业收入。在销售收入保持稳定的基础上，确认收入率越高，公司的营业收入也就越高，利润额也就越高，这形成公司业务经营的良性循环。因此，确认收入率是作为股权分红方案的关联绩效条件之一，决定分红比率的计算权重。 三个经营数据，即可计算出当年度的分红池金额，以及次年度可增发额度。同时，公司坚持月度经营分析会议机制，各业务单元负责人必须主动汇报前述三个经营数据，并围绕该数据进行差距分析，执行绩效改进计划。 这一系列的规则和措施，大大提高了数据的易理解程度和透明程度。业务管理者和员工股东不必再去研究和理解其它的财务数据和报表，缓解和消除了员工的“不信任”感，形成对“规则是什么“的统一和共识。 简单透明的方案，从冲突转向共识，是提升激励效果的关键，员工对股权项目参与意愿度，也由前期调研的15%提升至80%；整个团队由过去的质疑和猜测，转向对未来发展的跃跃欲试，斗志满满。 不仅如此，团队更加关注组织经营管理能力的提升，只有员工真正提升了做业绩的能力、管理者真正具备的业务管理能力、各项业务管理得以细致扎实的执行，才能为公司实现未来的多元化发展策略奠定基础。 |
