企业的中层管理人员，作为企业的关键人员，对于企业的变革发展、战略目标的实现具有十分重要的作用，为了成为有竞争力的企业，中层管理人员队伍必须有着与之匹配的能力。为了了解A企业管理人员的现状，项目组启动了对A企业管理人员的人才盘点。
1、企业应该从哪些维度对被盘点对象进行综合评价？
——建立人才标准
麦克利兰教授提出的冰山模型，是人才标准与评价的一个奠基模型。它将人员个体素质划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。“冰山以上部分”包括知识、技能，是人的素质能力外在表现，是容易了解与测量的部分，也是相对容易改变和发展的部分。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。冰山越往下的部分，越难被认知到，也越难改变，但却对我们的行为会产生更为深远与难以察觉影响。
在对A企业管理人员进行评价时，项目组选择用《人员履历信息搜集表》了解被盘点对象过往的工作经验与掌握的专业技能，通过素质能力模型对被盘点对象的能力进行评价分析，再通过性格测评进一步了解被盘点对象的个性，从冰山模型的上下两个部分同时对盘点对象进行综合评价分析。
（1）素质能力模型的构建
在通常的素质能力模型中，素质能力有三种——核心价值观、管理素质与专业素质，由于此次A企业的盘点对象仅包含管理人员，所以在建立素质能力模型时，项目组选取了管理素质这一项。
由于A企业包含集团本部与下属子公司，因此A企业的中层管理人员分为集团中层与子公司中层，集团中层包含集团部室的负责人与下属子公司的经营层，子公司中层包含子公司部室的负责人与三级单位的经营层。不同的管理层级承担不同的管理责任和要求，所以项目组在管理素质的选取上也做了一定的区分：对于子公司中层，选取了管理自我、管理团队与管理工作三个维度，包含了勇于担当、敬业精神、积极协作、有效沟通、高效执行和风险防范六个子维度；而对于集团中层，在子公司中层的基础上，增加了一个管理未来的维度，包含了经营意识和创新思变两个子维度。
这是因为，本次变革的背景是：随着全面深化国有企业改革的政策发展，A企业必须按照市场规律，适应形势变化，立足自身实际，加快转型升级，获得在市场上的比较优势和核心竞争力，不再主要依靠国家资源和投资的拉动，更多的依靠自身走向市场，成为市场主体。而集团中层管理者是承担这些要求的主体，这势必要体现在对他们的要求上，因此对于A企业的集团中层来说，经营意识和创新思变是未来市场化道路对他们提出的必备素质。
对于每个素质维度，项目组也进行了细化的分级描述，而不是简单的维度词汇，便于评估人理解与评价。
2.针对人才标准的不同维度如何评价？
——选择评价方式
在标准建立完成后，需要选择合适的方式实施人才评价。对于素质能力项，项目组选择了360度评估的方式；对于性格测评项，项目组选择了WBI与DISC两种工具。
（1）360度评估
360度评估指让被盘点对象的上级、同级、下级以及被盘点对象自己对上述的几个维度进行打分，综合各方的评估结果对被盘点对象有一个全面且清晰的了解。
对于个人：可以让人发现其潜在的能力和不足。来自不同人员的反馈结果更加的客观和更容易被接受，因而可能更容易去改变，可以使被盘点对象更全面、客观地了解有关自己优缺点的信息。
对于团队：能帮助团队成员更清晰的了解被盘点对象，增大公开区的范围，避免个人认知，同时也可以增强团队成员之间的沟通，提高团队效能。
由于A企业参与评估人员的整体年龄结构偏大，为了不影响评估效果，项目组采取了线下评估的方式，并对参与评估的人员进行现场评估培训，使评估人员对评分要求有更清晰的了解，同时项目组也可以现场观察到分数填写的情况，对于乱填不填等情况进行要求，有利于评估结果质量的保障。
（2）性格测评
针对A企业不同的管理人员，项目组在性格测评的方式选择上也做了区分。对于集团中层采用了WBI的方式，对于子公司中层采用了DISC的方式。
两者都一定程度上反映了被盘点对象的行为风格，WBI更聚焦在高层管理的领导能力、开放性与创新变革思维，而DISC则更倾向于反映被盘点对象的管理潜质与职业倾向。
3.如何达到A企业选人的目的？
——实施人才盘点
人才盘点项目中最重要的工具就是人才九宫格，它被用于评估和展示企业中的人才现状——个体在团队中的位置以及团队人才分布的情况。九宫格的本质是一个数学矩阵，是M乘以N个数排列的矩阵列阵，可以被看作一种思维框架和模式。这种思维方式的好处是直观、明确，可以一目了然地明确业务或人才的分布情况，进而确定不同的策略。在人才盘点项目中使用的九宫格有多种变式。有一些企业在实践中为了更好地展示人才整体分布，将九宫格扩展为十六宫格或者缩小为四宫格，也有以九宫格的形式展示三维能力的情况。在九宫格的划分上也是灵活多变的，可以根据具体项目情况做出调整。
九宫格通常由两向坐标轴组成，这就提供了看人的两种维度，比单一对人才进行排序提供了更多的信息。每个维度被切分成三份，将人才的特点做了归类。最终交叉出九个格子，每个格子代表人才一定的特点，也有相应的管理建议和发展策略。
一般来说，人才盘点主要通过业绩产出（衡量员工在当前岗位上的业绩贡献）、素质能力（衡量员工与当前岗位上能力的匹配情况）双维度共同判断人员在组织中所处的位置，即通过业绩与素质能力双维度的评估来确定被盘点对象九宫格的落位。
由于A企业此前尚未有过有效的绩效考核结果可以采纳，因此只能通过简单的业绩评估表，由被盘点对象的上级从工作质量、工作效率、问题解决、对工作目标的贡献程度四个维度对被盘点对象进行评价。
根据素质能力与业绩的评估结果，我们对集团本部和各家子公司的被盘点对象输出了初步的业绩-素质能力人才九宫格，但由于个人评分的差异性，再加之A企业人情味较浓，部分评估人会由于立场不同或主观因素，导致各维度的评分无差别，因此我们又对各家子公司进行了人才校准，通过召开人才校准会，让被盘点对象的上级与其他相关人员，回顾、认证员工的具体表现和能力水平，更加准确地评估和识别人才，打破人才评价的主观局限，提高人才透明度，并根据校准会的内容重新调整九宫格的结果。
4.评估结果如何落地？
——设计人才发展
根据此次人才盘点的需求，我们最终输出了所有被盘点对象的个人盘点报告，基于个人汇总呈现其过往工作履历、工作经验、管理素质水平、性格测评结果等内容，最终结合A企业的整合现状给出针对性的任用发展建议，对团队搭配提出了一些建议。
（1）以下是A企业物业板块子公司一把手个人盘点报告的部分内容：
①性格测评结果（WBI）：
分析：
优势——亲和力较高，尤其交际圆融性超高，与人交往圆融得体，尽可能做到礼貌尊重，避免产生冲突。（但作为业务一把手，此项个性优势从管理角度而言，导致岗位适配性低，不利于内部权威的建立和管理工作的推进）
劣势——外向性低，主导支配性弱；经验开放性过低，喜欢稳定，循规蹈矩，不擅长分析与决策，缺乏独立担当；认真负责性低，畏难，缺乏主动性与结果导向；抗压力、自信心与情绪自我感知都偏低，容易焦虑。
②素质能力评估结果：
分析：
高效执行维度，被评估人自评分数最低，结合被评估人WBI测评结果，被评估人属于典型的人际导向领导风格，更多的精力关注在人员关系的调节上，主导支配性弱，不擅长分析与决策，一定程度上影响了政策的执行推进。
③个人总体情况分析与发展建议：
结合前期调研与本次人才盘点整体评估结果，被评估人是典型的人际导向领导风格，更倾向于调节人际关系，而作为业务一把手，应当具备强势果断的个性，被评估人的性格特点与管理风格不利于其独立决策与内部管理工作推进。
需关注，由于被评估人抗压性、自信心与情绪自我感知都偏低，容易产生焦虑情绪，但其自我控制能力较好，可能表面上看起来不容易察觉其内心真实的压力值，因此，面对现阶段物业内外部管理工作的双重压力，须及时关注并帮助其疏解。
建议，被评估人相对可能更适合书记类、党务管理类岗位，未来可考虑进行岗位调整。
（2）此外项目组还基于人才九宫格的落位，梳理出关键岗位对应的人才池，将人才九宫格中1与2+序列作为人才池的筛选目标群体，同时结合《人员履历信息搜集表》中人员过往的工作经验，将人员对应到不同的岗位类别中，例如项目的前期、成本的招投标等，为A企业未来人员任用以及针对性设置培养方案提供参考。
在组织管理的过程中，业务总是动态变化的、复杂的，对人员的需求与选择也会随着业务的变化而变化，抓住战略时机，是人才盘点工作开展的最佳时机。同时人才盘点也并不是一次性的管理策略，人才盘点的持续落地，是组织能力内化的关键步骤。基于战略发展的需求，进行人才规划，通过人才标准-人才评价-人才盘点-人才发展全流程，有效进行人才的识别与分类，满足战略发展需要，动态匹配组织与人才的双向需求，识别隐藏人才，激发人才活力，实现组织目标的实现。
人，才是最重要的。
