那么，如何解决上述问题呢？我们通过一则故事引入解决思路。

春秋战国时期，魏文王问名医扁鹊说︰“你们家兄弟三人都精于医术，哪一位最好?”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之,我最差”。魏文王再问︰“那么为什么你最出名呢?”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病。而我治病，是治病于病情严重之时，所以以为我的医术高明”。

将上述故事引入企业转型时期的变革管理，扁鹊长兄的医术类比于企业前瞻型变革（也称提前型变革），即管理者提前预测未来的危机，进行必要的战略变革。此时变革的成本较低、阻力较小，容易开展。进行前瞻型变革的企业通常是最具有生命力的企业，但是这对老板的战略眼光和危机管理意识要求较高。

扁鹊中兄的医术类比于企业反应型变革，即企业已经感知到发展危机，甚至已经付出了一些代价。现实中的变革多为反应型变革，这时期变革成本中等，面临一些组织人员的阻力，需要老板具备较好的说服能力和协调能力。总而言之，正确恰当的反应型变革能够帮助企业重振活力、“满血复活”。扁鹊的医术类比于企业危机型变革，即企业存在影响发展的基础性危机，再不进行变革，企业可能很快衰退并消亡。危机型变革是一种被迫的变革，此时成本较大，组织人员会对这时的变革表现出极大的不适应、不相信。总而言之，此时的变革是背水一战，“不成功，便成仁”。

结合企业生命周期转型痛点分析，成长初期是企业发展痛点的积累时段，这时候老板即使感知到问题也极容易忽视，或者是被当前企业快速发展的表象迷惑。而问题不会消失只会不断沉淀，为后期变革增添阻力。因此在企业进入成长期开始稳定增长时，需要同时启动前瞻型变革和反应型变革，“边发展边治理”，将“毛病”扼杀在摇篮里。

企业不同时期的变革分析

根据上述分析，接下来从从战略、组织、文化、人才、激励五个维度为初创至成长期转型企业发展痛点解决提供一些系统思考模型，至于具体执行操作不是本篇讨论重点。

（1）战略维度——战略与落地执行四步法

战略与落地执行四步法包括战略规划、战略澄清、战略解码和战略执行。战略规划：描述企业5年以上的业务方向和目标；战略澄清明确3-5年战略目标的打法、路径和策略，可以设计战略屋模型；战略解码将策略等解构成1-3年内的行动、任务、指标和责任人，推进战略目标执行和实现；战略执行强调按年度/季度/月度在过程中开展项目复盘，以推动行动不断更新与落地。

战略与落地执行四步法

（2）组织维度——组织设计的五项成果

阿里CEO张勇曾说“作为企业一号位，有不可推卸的两大责任：一是商业设计。二是组织设计”。组织能解决的问题不要通过制度，制度能解决的问题不要通过会议，那么如何识别组织问题，我们可以通过三个视角实施组织诊断：

①战略视角，即什么样的组织能够更好的支撑企业战略达成，或者使组织结构与企业战略相匹配。

②效率视角，即什么样的组织能够更好地推动核心业务流程高效运转，任正非在规划华为未来组织建制时提出“前端捕捉市场，后端构建平台，形成以‘拉’为主、‘推’‘拉’结合的机制”，提高组织效率。

③功能视角，即目前组织中哪些职能缺失、履行不充分或扯皮较多的。这主要是防止组织功能混乱、职责界定不清晰，形成官僚化风气。通过组织诊断，明确企业当前痛点，进行组织设计。

组织设计的内容和成果包括五个方面：

1)设计组织结构图，清晰界定部门归属问题。

2)职级体系与各层级定位，明确界定各岗位对应职级以及不同序列的岗位人员晋升发展通道。

3)各部门定位与关键绩效指标，通过明确部门定位从而设计绩效管理指标，更好地考核部门价值和效率。

4)部门岗位和职责的划分，避免部门推诿扯皮、责任不到人的局面出现。

5)定义核心交互关系，主要明确两个问题：

①组织架构中存在哪些部门间的交互关系？其中哪几个交互关系对效率、质量、成本、客户体验等起到至关重要的影响作用？

②针对这几个核心交互关系，我们应该如何定义他们的交互界面和标准，包括但不限于什么样的时间交互、什么样的交互方式、什么样的交互品质要求等。这五项成果相互支撑，相互验证。

组织诊断的三个视角

组织设计的五项成果

（3）文化维度——文化打造逻辑图

文化打造逻辑图主要包含三个模块：文化构成、文化落地和文化目标。

在文化构成模块，信任/互信是基石，达成管理者与员工的共识是文化构成的核心要义，其外在表现是系列文化活动。

在文化落地模块，信任/互信可以进一步外显为组织、员工行为一致性，构建并内化使命、愿景、价值观、行为规范是达成共识的手段，文化宣传与管理渗透是文化活动发挥价值的途径，其中管理渗透可以包含参与式管理、欣赏式管理、内部分享网络、员工社群、游戏化运营等方法。最终实现员工、团队的成熟和团结，员工积极主动、具备主人翁意识，团队彼此欣赏、互相关爱，催生企业“家庭价值”。

文化打造逻辑图

（4）人才维度——诚合益人才盘点与发展五部曲

诚合益人才盘点与发展五部曲包括人才规划、人才标准建立、人才评价、人才盘点和人才发展。

从整体来说，依据企业战略和组织能力进行人才规划，这是从战略到人才的过程，这个过程直接指导企业整体人才管理与发展，从而实现组织绩效和员工成长的双赢局面。

从部分来说，聚焦人才管理与发展的具体过程，人才标准是基础、人才评价与盘点是手段和过程、人才发展是目的。人才标准明确了组织合适人选的胜任标准，为人才评价提供参照标准。人才评价是针对个体而言，其中包括360度、WBI等工具的应用。人才盘点是基于人才评价结果进行人员分析，形成九宫格、继任者计划等文件，对员工进行长期管理。人才发展是从可持续发展视角对人才进行培养和激励。

诚合益人才盘点与发展五部曲

（5）激励维度——六维动态薪酬激励模型

六维动态薪酬激励模型从薪酬激励角度切入，包括战略、平衡、竞争、激励、成长、政策六个部分。

薪酬激励在战略上达到支撑作用，主要通过战略澄清针对性地选择合理有效的薪酬策略定位，确保支撑战略；平衡维度主要保证薪酬激励的内部公平，基于岗位、能力等因素确定合理的薪酬差异，确保内部公平；

竞争维度保证薪酬激励的外部吸引，通过外部对标分析确定企业总体薪酬水平，提升市场吸引效果；设立合理的绩效与奖金关联机制，引导员工行为，实现绩效激励；企业激励还需考虑员工成长，通过动态调整薪酬机制，引导员工长期发展；最后保证各种薪酬激励体系、政策公开透明。

诚合益六维动态薪酬激励模型

总而言之，企业在每个生命周期中均呈现变革和稳定发展的状态，其表现特征及面临的发展困境各不相同，本篇从战略、组织、人才、文化、激励五个维度剖析企业转型痛点，并针对每个维度提出了思考模型，以期为企业发展、转型、变革提供参考。