BN公司成立于2009年4月，是一家集研发、生产于一体的科技型环保企业，业务范围涵盖异味治理、设备代理、污水治理、环境监测等方面。目前企业与国内外知名高校、研究院合作，致力成为国内异味治理环保行业的翘楚。

成立至今，BN公司凭借领先于市场的专利技术以及强有力的市场拓展能力，完成了初创期探索、验证产品与业务，至成长初期快速增长的战略目标，实现了企业经营第一曲线的腾飞。近年来，BN公司发展受阻，一方面外部竞争导致核心业务增速放缓；另一方面，企业一直未产生革命性的新产品，未能找到第二增长曲线。

分析BN企业不同发展阶段的典型痛点场景：成立初期员工能力有限，老板一个人狠抓市场、产品、管理等方方面面。这个阶段老板一人分饰多角，在精力和抗压力方面都面临较大考验，但是好在企业业务不断增长，老板能够“痛并快乐着”。企业进入快速增长期（又称成长期前期）后，企业拥有了比较稳定的业务量，但是管理属于典型的“家庭式”管理，员工晋升和发展由老板一句话搞定，没有制度约束和政策公开，员工心里存在不满。

到了成长期后期，老业务发展遇到瓶颈，新业务没有开拓成功，业务增速放缓，这正是BN企业现阶段境况。这时期问题集中爆发，首先也是最明显的爆发是在薪酬领域：

其一，新老员工薪资倒挂：为了促成新业务开发，公司以高于老员工的薪资水平引进新员工，而老员工薪资只按照级别发放，和个人业绩产出并没有直接关联，也不考虑其实际投入，造成老员工物质和精神层面较大打击；

其二，没有内部调薪机制，现阶段薪资水平相较于外部市场竞争性较弱；

其三，缺乏绩效考核机制，公司只鼓励价值创造，忽视价值评价和价值分配，造成的直接结果是人才流失严重。此外还有一大问题——组织方面，BN公司各项工作没有建立明确的责任机制，这导致问题发生后难以追溯责任人，也让部门容易推诿扯皮，影响组织效率。

可以说BN企业的遭遇是许多中小企业从初创期到成长期的缩影，其发展过程中的痛点、困境多为各企业通病，不同情境下爆发的问题对其他企业发展变革有重要的借鉴意义，在此我们借助生命周期理论将案例演绎为一般情形。

Ichak Adizes的生命周期理论认为企业发展从“生”到“死”经历十个阶段，可以概括成初创期、成长期、成熟期和衰退期四个时期。不同阶段企业面临的关键制约问题不同，为精准剖析企业发展痛点，本文将分析对象聚焦为初创至成长期的企业。下面我们从战略、组织、文化、人才、激励五个维度对初创至成长期企业发展痛点及原因进行详细拆解和阐释。

（1）战略维度，指企业中长期战略目标的规划与落地。

初创期包含企业从孕育到初创阶段，这一阶段企业主要以产品或市场为导向，缺乏也往往并不需要详细的战略目标规划，常常是打哪指哪，容易在业务上盲目相信市场机会，导致在财务上对资金需求估计不足、成本控制做的不够。总的说来，该阶段企业重视客户，迫切希望得到客户认可从而打开市场，关键在于明确做什么、怎么把事做好。

企业发展具备一定规模后进入成长初期，这一阶段企业战略以业务和财务增长为主要目标，公司也进入了快速成长的阶段，但这个阶段容易陷入盲目追求营收额增加的问题，而这一问题短期内可能造成资金短缺、工作负荷等问题。

长远来说，一方面容易忽视企业愿景建设，导致公司目标和个人目标冲突，为人员保留、企业凝聚力打造埋下隐患；另一方面易忽略运营效率、服务品质、组织能力等前瞻性、平衡性要素的良性运作，造成企业内部发展不充分、不平衡。总的说来，成长前期企业战略上需要有所取舍，学会不做什么，并且进行战略管理。

成长后期，企业开始关注战略规划与目标管理，意识到财务与非财务、内外部、结果与过程等平衡性目标的重要性，因此开始注重制度完善、组织调整及优化等。

这容易造成两种局面：一方面企业在战略层面仍然保持较高激情，然而组织架构追求稳定容易激化战略开拓与业务谨慎的冲突；另一方面，企业运转可能江河日下，呈现早衰状态。处于成长后期的企业发展会出现三种可能，一是按照生命周期理论发展规律逐步进入衰退期，前期问题不断积累，企业积重难返，最后消亡；二是进入成熟期，即稳定发展；三是实现二次飞跃，管理者提前规划、解决问题，开展企业变革转型。总的说来，成长后期企业战略需要明确还有什么能做，如何做。

（2）组织维度，指组织架构、职责、权限、流程等运作情况。

一般初创期企业都不太注重组织架构的建设，部分企业中层、基层的区分只是流于形式，所谓中层实质上只是骨干成员。

在企业管理上：

①一部分创始人期望摆脱日常管理，但是不打算放权，较多陷入创始人陷阱，阻碍公司继续成长和发展；一部分创始人愿意放权，但是措施不当，放权变成了滥权。

②围绕人而不是任务进行管理，部门和岗位没有清晰的职责、流程与分权体系，人员沟通和汇报不清晰；内部结构松散，没有将管理职能制度化和系统化。如果这些问题没有得到及时解决，导致企业一般只能适应小业务规模，很快遇到发展瓶颈，容易无力承担业务量爆发的局面。

总的说来，初创期企业组织架构简单粗暴、职责权限杂乱无章，效率受限。

成长前期，企业建立了正式的组织结构，横向划分部门、纵向设定管理层级，由于处于企业管理探索阶段，层级的迅速增加在实际运行中变成了游击队组织：业务和人员增速很快，组织架构不稳定，职责模糊交叉是常态；所有人向创始人汇报，运行效率受到中高层管理人员能力、意识和协作状态的影响。此时，企业需要完成授权、领导风格转变，处理好增长速度和有序管理矛盾。部分企业老板意识到这一时期存在的问题，但多因为业务快速增长而选择忽视或容忍。总的说来，成长初期组织隐性问题滋生，潜在风险成长，老板置若罔闻。

成长后期，老板管理能力和素质不断提高，意识到上一个阶段业务快速增长、组织随意变动带来的组织效率问题，关注组织设计的有效性和重要性，具体表现在企业开始系统梳理架构、职责、流程、权限等机制，期待通过机制实现有效管理；开始涉及处理多业务如何管控的问题。这一时期常见的麻烦表现在企业成熟过程中，比如组织变革造成一些动荡，以至于影响业务，几次三番无法完成变革或者创始人缺乏变革意识的话，企业就会提早衰退。总的说来，成长后期企业注重组织管理，难以应付变革动荡，有提前早衰的风险。

（3）文化维度，指组织文化营造的企业软实力和领导力。

企业成立初期企业文化基本上是老板个人风格，老板的个人奋斗精神和价值观输出影响企业整体凝聚力。成长初期企业引进大量人才，新进员工风格冲击原有文化氛围，此时的企业文化在碰撞与融合中定义。随着组织结构相对稳定，企业文化呈现不同系统、多重风格并存的团队文化，这些文化与企业整体文化求大同、存小异，和谐共生。对文化进行统一还是任由部门文化发展是企业需要提前考虑的问题。总的说来，初创期企业文化是老板个性的投射，成长初期企业文化面临新旧冲击，部门文化逐步形成。

企业成长后期，文化随着同一阶段多重业务、同一业务不同阶段的需求而变化，部门亚文化凸显，多重文化交叉冲击，企业文化重塑成为难题。

但是这个时期会面临一些障碍：

一是思维障碍，员工习惯于原有文化体系下的思维模式和价值观念，对于文化重塑多表现为困惑、迟疑、迷茫甚至排斥，这些抵御心理的存在会随着时间逐渐扩大，增加企业文化重塑难度。

二是行为障碍，所谓“内化于心，外化于行”，员工习惯于原有文化下的行为模式，在进行文化重塑时，需要避免产生摩擦和以此给企业带来的负面影响。

三是引导障碍，重塑后的文化必须要落地指导员工思维和行为，如何避免“理想”和“现实”割裂、“形式”和“实质”分离是企业需要深入思考的问题。

简而言之，成长后期企业文化“乱花渐欲迷人眼”，需要管理者们定心思考、有效变革，才能“守得云开见月明”。

（4）人才维度，指人才选用育留、人岗匹配方面情况。

初创期人才进入多为关联性或偶然性，由于战略和发展方向以业务和盈利为主导，因此缺乏成型的岗位说明和人才选用预留机制：人才招聘上忽视与企业文化等隐性因素的契合，没有过多筛选和评价；人才培养上依靠日常工作的单一方式，缺乏培养意识；人才保留上完全依赖老板个人魅力和激励中的气魄，主观影响较大；人岗匹配上大部分人身兼数职，专业化程度较低。简而言之，这个时期人才需求多看重个人态度，肯吃苦、能奋斗、相信企业，能力等方面次之。

成长期初期，无论是业务发展需要还是企业成长使然，人才机制逐渐规范：

人才队伍中新员工大量进入对老员工以及初创时期稳定的人才氛围造成一定影响，新老员工和谐共处是企业需要关注的内容；人才招聘上注重筛选，人才分类逐渐标准化；人才培养上企业开始开拓人才培养渠道，包括内外部培训学习等；人才保留上受到收入、发展和管理者能力等多重因素影响，这阶段人员流失率明显增加；人岗匹配上注重人才初始能力，强调能力与岗位适配，价值观、个人特性等因素次之。

从企业整体人才运营上说，该阶段企业需要重点强调员工从更辛苦地工作转变为更聪明地工作，最大发挥人才价值。

成长后期，从宏观来说，企业原始业务增速放缓，新业务处于孵化阶段，人才数量及结构性优化受到挑战，一方面企业需要淘汰不符合该阶段业务需求的员工，另一方面需要引进高素质的管理型人才和技术创新型人才以推进新业务的进程。从微观来说，员工注重内部经验沉淀和知识积累，但这也容易造成员工遵循先例，喜欢按照老方法办事，从承担冒险到规避风险等创新精神减少的迹象。简而言之，这时期的人才特点从强调人才贡献突出转变到强调人才个性突出。

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（5）激励维度，指人员物质与非物质激励情况。

初创期企业激励缺乏战略视角，忽视薪酬体系、制度与企业目标的一致性。在薪酬水平策略上为混合型，结构上为固定工资加年终奖，而具体的工资标准和年终奖基本由老板拍板，整体而言，这时期的薪酬竞争性较弱；薪酬调整没有周期，预期管理和动态调整做得较差。员工的职级晋升比较随机，绩效考核（甚至没有绩效考核）指标不明确。简而言之，该阶段员工激励制度未公开、标准未确立、老板拍脑袋。

成长期初期企业激励容易出现两种情况，一是开始建立一些薪酬绩效体系，但大概率流于形式；二是为了适应人才增速快、人员类型复杂这一变化，企业开始追求多样化薪酬体系，以期实现内部差异，但是点状式薪酬设计忽略了系统性和可操作性，反而容易产生内部不公平。此外，多种制度并存可能出现各系统或部门内员工职级晋升随意的情况，不利于人才激励。简而言之，该阶段员工激励形式大于实质、制度凌乱不清晰、人员晋升易失控。

成长后期企业可能出现两种场景，第一种场景是企业求稳心态，在薪酬制度上不敢有较大变化，这容易造成两种不良影响：

①公司薪酬与外部市场脱节，不利于新型人才的引入和内部高精尖人才的保留；

②人员晋升趋于饱和，内部薪资差距不明显，打击了员工工作积极性。

第二种场景是企业为了寻求更大突破、获取更高增长效益，会试图通过开发新业务达到创新性突破，而与新战略相匹配的薪酬体系设计成为重要支撑，此时存在两种隐形危机：

①新激励政策引发较多人不适应，导致人员不稳定等问题；

②内部员工内心懈怠，依靠原有组织设计制度激励难度较大，这时可以引入外部机构促成目的实现。

简而言之，该阶段激励与企业发展状态相关，可能存在三种情形：一是企业早衰，激励制度因循守旧，员工发展得过且过；二是企业成长乏力，激励制度怠于更新，员工激情今不如昔；三是企业无序变革，激励制度朝令夕改，员工发展无所适从。

以上痛点不同的企业或多或少正在经历着，下期我们引入五维思考模型深入探析解决方案。