A企业是一家国有企业集团，业务范围包含工程建设、房产管理、物业管理与征收管理等，针对各个业务板块A企业分别设立了不同的子公司，但其中几家子公司业务同质现象非常严重，为了应对国有企业市场化发展的趋势、减少资源浪费以及形成有效的集团管控，A企业决定对下属公司进行整合，将业务相同的子公司进行合并。
在整合过程中，组织架构与岗位的变化必然导致A企业需要重新考虑人员的落位问题，尤其是整合完成后业务板块的管理人员如何选取。由于企业的国有性质，A企业对于外部人才的选择受到诸多限制，更多的只能通过“内生”的方式来调整人才结构，这对A企业的决策层提出了如下挑战：
1.业务的整合与变革对管理人员提出了哪些新的需求？
2.如何在现有人员中选出更优秀、更符合整合后业务发展需求的管理人员？
其实不仅仅是国有企业，各个企业引进外部人才都不容易，市场引进的现成人才与企业的契合度并不一定非常高，达成双向选择的时间周期一般都会拉的较长。因此在进行管理人员的选择时，更多的还是依赖于内部选拔。
德勤《2019全球人力资本趋势报告》中显示，企业内部的人才流动至关重要。企业不能再指望通过外部招聘大量员工满足企业所有需求，企业需要一套全新的内部人才流动管理规范，在当前的员工队伍中识别和部署具备技术、能力、动力和知识的人才，以满足组织、运营模式及文化的需要。
美世《2020全球人才趋势报告》中指出，在当今劳动力紧缺的市场中，需要将创建人才库的习惯性思维转变为制定人才计划的新观念，使人才和业务规划具有针对性、着眼于未来且相互融合，识别潜在人才。
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A企业遇到的问题其实就是企业运营中的普遍场景：在组织变革的时候管理人才需要具备哪些素质能力来匹配组织的变革以及如何识别出优秀的管理人才。
从组织的角度来讲，每家企业都面临相似的人才困境，哪怕是那些行业巨头或最佳雇主，都有可能缺乏合适的人才或员工能力不足。无论是哪一类的人才困境，都需要经过审慎地诊断问题，对症下药，制定合适的人才举措来解决。
既然企业存在这样的人才困境，就需要掌握人才存量与所需状态之间的差距。搞清楚未来的需求，即人才规划，根据规划建立标准，再通过标准对现有的人才进行评价与盘点，把握人才现状，最后根据评价与盘点的结果，制定相对应的人才培训与发展计划。
