通过上述分析，我们已经发现了危机背后真正的问题点，该如何解决呢？具体的解决方案可以用十六个字来形容：明确战略需求、优化收入导向、提升员工能力、着眼长远发展。
1、明确战略需求
首先，明确公司发展战略对不同市场的销售需求：海外市场目前处于成熟乃至近衰退阶段，必须大力发展新客户，逐步脱离对老客户的依赖，在此过程中可以接受失去少数已经没有多少利润空间的老客户；国内市场目前仍属于前期发展阶段，因此之前积累的老客户不仅要稳住现有销售额，而且要不断增加这类客户的销售额，同时也要大力开拓新的客户。
因此，对于老的销售人员，必须采取相应措施来激发他们的活力，让他们不再单纯满足于维持老客户的业绩，而是愿意积极拓展新的客户；对于加入公司的新销售人员，必须要建立相应的保护和激励机制来留住他们，建立他们对自身在公司长远发展的信心；对于中层人员，必须建立他们的“管理”意识，令其真正行使管理职责，不断带出优秀的个人和团队。
2、优化收入导向
结合上述战略需求及人员激励导向，有针对性地调整现有单纯以业绩为导向的提成规则：
针对海外市场销售人员，大幅降低老客户销售的提成比例，同时针对新客户销售设定一个较高的比例。这里有一个平衡点需要重点关注，即两个比例的设置要使得员工在老客户销售业绩提成上受到的损失能够通过做等量或略少一些的新客户销售业绩提成进行弥补，一方面能够提升销售人员拓新的积极性，另一方面也能使其总收入能够保持相对稳定；
针对国内市场销售人员，将其销售业绩提成设置为三个档位，其中新客户销售提成比例最高，老客户新增销售提成比例居中，老客户原有销售提成比例最低。这样既可以保证销售人员努力去开拓新客户，同时也让他们依旧关注现存的老客户，不断发掘出他们的潜在销售价值；
针对新进销售人员，结合内部人员收入情况制定薪酬保护机制，前期底薪可相对现有人员有一定程度的上浮，后期减缓薪酬增加的频率或幅度
针对部门中层管理者，在绩效考核指标中加入关于新客户拓展的硬性指标；同时调整其收入结构，逐步不再让其负责具体客户的销售，而是将其的提成（奖金）转而与所带团队的整体业绩挂钩，引导其将工作重心转移到团队管理和发展上来。
3、提升员工能力
有了匹配的收入导向调整远远不够，还要促进人员不断提升自己的业务能力：
搭建销售人员职位体系，明确各级别的晋升要求，如销售业绩、评优情况等。针对海外团队销售人员在晋升要求中有针对性地强调新客户开拓的价值；针对国内团队销售人员则有针对性地强调老客户增量和新客户开拓的价值，同时将职级体系与人员的固定收入、福利补贴等紧密挂钩，逐渐让员工形成“有多大能力就有多高工资”的观念；
增加对员工拓新能力的培训。包括请外部的专业讲师进行分享，内部组织“经验分享会”等；
增加对于中层管理者管理能力的培训，同时在其绩效考核指标中加入团队发展情况的考核指标，如员工整体离职率、新员工留存率、人员培养晋升情况等，导向其关注团队稳定性及人员能力发展。
4、着眼长远发展
个人销售业绩提成只是针对销售人员的初级激励方式，每一个提成方案，每一类业务的提成点都不会永远合理。因此，公司发展到一定规模时也需要积极探索新的激励模式，给员工带来新鲜感与刺激感，更好地维持员工的积极性。包括但不限于搭建利润分享平台、团队公司化运作、员工收入中加入股权激励模块等。
由于这些方法的复杂性，无法在本篇文章中一一完整阐述，因此只作简单列举，感兴趣的读者可以阅读相关主题文章，相信会为你打开一扇新的大门。
（以上图片源自网络，侵权联删）
老客户作为企业业绩的“基石”对企业有着重要的价值，但在另一个角度上也会成为阻碍企业发展的绊脚石。一方面，老客户大而稳定的业绩体量会令相关业务人员容易获得较高收入，逐渐失去开发新客户的意愿，影响员工自身的向上发展；另一方面，过分依赖于老客户不利于企业的持续发展。因此，建立合理的机制，引导员工不再过分依赖老客户，而是更愿意在开发新客户方面发力，唤醒他们对工作和自身发展的激情，是许多逐渐迈进成熟期的企业迫在眉睫的任务。
但是，如果只是单纯地调低老客户业绩的利润分享比例，会造成员工收入下降，对人员的稳定性会造成极大影响，这种简单粗暴的方法是不可取的。
企业应先明确未来发展战略的方向和重点，以此为基础有针对性地调整不同业绩类型的利润分享方案，并设立一定时间的过渡期及收入补偿机制，保证员工收入在短期内不会经历较大的波动，也令员工对未来的收入提升有清晰的认知和强大的信心；同时，在人员培养和发展上予以强有力的支撑，给予员工在精神层面的满足感和成就感。只有双管齐下，方能真正建立全面有效的新激励机制，令员工对新的机制高度认可，进而帮助企业实现自身的战略目标，获得健康良性的长远发展。
