业务拓展的合理路径

这里介绍一个可以审视业务拓展路径的工具：安索夫矩阵。安索夫矩阵是策略管理之父安索夫博士于1957年提出，以产品和市场两个维度，区分出2 X 2矩阵，代表企业企图使收入或获利成长的四种选择。

在安索夫矩阵中区分了四类业务拓展的类型：

市场渗透——以现有的产品面向现有的市场，力求增加产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，通过抢占竞争对手份额、提升购买量，扩大销售规模。

市场开发——以现有产品开拓新市场，这过程中也许产品的定位和销售策略有所变化，但产品实质并未发生改变。

产品开发——采取产品延伸的策略推出新产品给现有顾客，扩大现有产品的深度和广度，通过更丰富的细分产品线或产品组合，提高客户的复购率或客单价，从而扩大销售规模。

多元化经营——提供与老产品无关的新产品给新市场。

在多元化中区分相关多元化与非相关多元化。相关多元化业务是在产业价值链上是相关的，而不相关多元化则不是一个产业链上的业务。对于相关多元化的战略，企业可以将现有业务中积累的品牌、技术、组织能力、客户群体等共享、转移到另一种业务中，也可以通过对业务链以及上下游整合等提升效率从而提升企业的竞争力。

非相关多元化就是企业的多种业务中不存在实质的相似性。这种非相关不要求企业的多种业务共享技术或者有协同的价值链，而是强调每种业务都有为企业提供有吸引力的盈利机会，这更像是一种分散财务分享的投资行为。由于企业既有的专业知识、能力可能派不上用场，所以多元化策略是最为冒险的。其中能够成功的企业多半能在销售、渠道或产品、技术等方面具有核心竞争力，否则多元化的失败机率很高。

企业成长的最佳路径

我们结合滴滴的业务拓展路径来看看安索夫矩阵是如何应用的：

市场渗透——滴滴刚面世的时候，是在北京区域通过抢夺当时市场占有率更高的“摇摇招车”的业务量，在北京地区取得了胜利。

之后为了进一步扩大市场规模，滴滴开始从北京市场向全国扩张，随即进入第二个阶段：

市场开发——在这个阶段，我们大多数人开始了解滴滴，其借助资本的力量，快速吸引大量出租车司机进驻到滴滴平台上，同时也改变了我们出行的方式，当时，如果不“滴滴”，我们在路边甚至招不到一辆出租车。

对于滴滴，已逐步占据出租车出行大部分市场，市场规模也到了瓶颈，想要业务规模的进一步扩大，滴滴开始了第三阶段发展：

产品开发——这个阶段，滴滴推出了专车、快车、顺风车、代驾以及自行车，全面覆盖了我们出行选择，在一个应用上的多样性选择，更是深度绑定客户心智。

自此，“滴滴”已然成为出行方式的代名词。

但这样的业务规模并没有阻止滴滴进一步扩张的想法，为了持续扩大业务规模，“滴滴”选择了多元化路径——外卖业务。从外卖业务与其他业务间的共享资源、协同能力上看，我们可以理解这是一个非相关多元化的业务，而现实中，滴滴此次多元化发展结果不佳，也验证了非相关多元化的风险。

（部分图片源自网络，侵权联删）

有些企业之所以直接探索多元化，总结来说还是没有对客户与客户需求的问题进行深刻的思考。在市场或产品开发的阶段，我们要回答关于业务的三个关键性问题：