走错了的业务拓展之路？
中国有句老话，“鸡蛋不能放在一个篮子里”，很多老板也持有“企业的业务要多元发展”这样的观点，我们在很多客户那里也看到了这样的场景：
A企业是一家以汽车后市场相关配套产品作为主业的的公司，集产品研发、生产、销售为一体。公司发展至今有10余年，其主要销售渠道集中在电商平台上，可以说是与电商行业共成长起来的，但随着竞争越来越激烈，这个类目在各个电商平台上都面临着越来越激烈的竞争，公司销售规模出现了萎缩，甚至连续两年亏损。A企业面对行业竞争压力，也为了弥补公司损失，进军了一个全新的类目——宠物用品。
问及为什么选择这个类目，客户认为目前这个品类是个蓝海，发展潜力非常大，现在进入是个好机会。在问及公司在新业务中的竞争优势是什么时，该企业的老板说，我们有电商平台的运营与销售经验。但这个经验对新业务的成功发展有多少帮助？当我们提出这个问题时，老板一度支支吾吾之后，也不禁陷入沉思。
B企业是一家以在平台上销售SaaS软件为核心业务的公司，公司业务在10年间一直处于螺旋上升的状态，但B公司老板并不满足，他希望能够快速提升企业的竞争力，扩大销售规模，以期在资本市场取得不错的估值。B公司老板对新兴业务的敏感度很高，也是一位相对比较开放的老板，在接触到一些外部“信息”后，就快速进入到新业务的“创业”中。随着新业务的不断扩展，公司形成了一个核心业务、三个初创业务的格局，因为不同业务间几乎不存在关联与协同，所以不同的业务在公司办公室中“各安一隅”，办公室甚至被戏称为“创业共享中心”。
为什么很多老板选择“多元化”
来突破企业发展瓶颈？
我们发现，上述两个案例企业面临着类似的现状：公司经营走过了10年左右时间，主业务增长趋缓，而老板们采取的方式也类似。
首先我们来看看，处在这个阶段的老板的特点：
商业敏感度高：能够快速抓住商业机会点，识别到赚钱的产品、渠道、机会等，对商业有自己的理解；
行动力强：在识别到机会点后，能够快速链接资源展开行动，在其过往经验中，他们跑赢了大势，成功捞到了第一桶金（否则就没有这家企业了），所以他们也非常相信自己的行动力。
所以，多元化是他们的“优先考虑”：
1.多元化是“简单”的
“选择大于努力”。很多老板认为，企业成功的基础是选择一个正确的赛道，选择一片蓝海。做出正确的选择对于老板们来说是简单的，因为“这件事”老板们已经成功过一次了，具有成功的经验。
2.“改进”是困难的
赚到第一轮的钱是因为先发优势，但持续的成功重点在于“改进”，产品要优化、技术要创新、服务要更好、人才要培养、机制要建立，总而言之，就是效率要不断提升，但这些依靠的是在管理中一点一滴的改进来达成的。这些对于老板们来说是非常陌生的，是比较大的转型，甚至是从零开始，对他们提出了很大的挑战。
所以，在业务拓展中的“多元化”是他们的“优先”选择。
业务拓展“多元化”的陷阱？
企业在盲目多元化的过程中老业务可能更容易出现问题：
首先是老板个人的精力越来越分散，在每一个业务上都无法投入足够精力关注，最终导致业务战略规划不清晰、发展曲折，错失了最佳发展节奏。B企业的老板为了新业务能够更好发展，亲自挂帅。不仅如此，为了将业务拓展的多元化进行到底，老板陆续开拓了三四个业务，就这样将自己的时间、精力不断分散，疲于奔命，业务规模也没有看见明显的起色。
其次从公司资源上越来越分散，因为业务多样性增加，业务战线越拉越长，所需人财物资源不足，常常拆东墙补西墙，最终导致全线崩盘。A企业希望能够在新的宠物类目中更具有竞争力，于是决定组建新的产品研发与生产团队，并入股了一家工厂，将公司多年积累的利润投入其中；不仅如此，连新类目日常运营的成本也是由老业务的收入承担，造成了公司巨大的现金流压力。
有些企业也会采用“引入资本”的方式，意图寻求更快、更大的突破，但最终还是因为没有可以匹配资本发展要求的组织能力，往往不能达成资本方既定的经营目标，最终也无法成功突破。
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为何很多企业会在其“多元化”的路上跌跟头？是业务多元化错了吗？并非如此，而是脱离了现有优势的盲目多元化错了。
企业想要实现业务规模的突破，“多元化”是一种方式，但如果要尝试“业务多元化”作为规模突破的路径，我们还需要好好审视自己的企业是否具有“多元化”的前提：
1.为什么要尝试“业务多元化”？是延长现有业务的价值链让公司在行业中更具竞争力还是公司所在行业已经是夕阳产业，公司必须拓展一个新的赛道？
2.我们目前具有什么优势/资源可以尝试“业务多元化”？（我们拥有什么资源？我们洞察到什么新趋势？我们积累了什么经验让我们在业务多元化中更具有竞争力？）
3.我们现有的组织能力/基因能否支撑多元化？我们是否有资源弥补这个差距？
4.我们实现多元化的路径和里程碑是什么？如果失败，风险预案是什么？
在行动之前，认真思考并回答以上问题，如果每一条都能很好的回答出来，企业也许具备了“业务多元化”的基础。
