哎哎哎，别急着关掉文章，我可不是要给天底下的老板们诉苦、叫惨、拍马屁，对我又没什么好处，我这么说是有理由的。 当然，要在“老板”前面加上一个限定词：真心想把企业做好/做强/做大的老板。没想着把企业做强做大的老板，相对要容易一些，因为可以完全不顾企业的长远发展，拼命压榨员工、充分攫取短暂的机遇窗口，捞一笔钱走人。这样的老板，只要脸皮厚点，实际上会过得非常舒服。Ta舒服了，员工就不舒服了，亲爱的读者，如果你的老板是这种情况，你要小心点了，除非运气特别好Ta突然“不得不”想把企业做强做大了，否则Ta基本不会有什么改变，你将永远不舒服。但如果是想把企业做好/做强/做大的老板，那真的是天底下最惨的几类人之一，特别是暂时还没把企业做大的，那些已经功成名就的还稍微好点。当然，在物质方面他们不惨，但在精神世界他们压力巨大。
不管是自家的员工、管理思想家、实战专家，老板同行还是一般社会大众，都对他们提出了极高的要求。比如说，老板要有格局、要有胸怀，要上能有战略思维，下懂得培养团队；外能跟政商人物谈笑风生，内能给员工树立表率、以身作则。听起来都很合理是不是？老板哎，如果这些都做不到还做什么老板，还能是什么好老板？特别是最后一点以身作则，特别有迷惑性。我做咨询顾问的时候，无数次听到客户员工的抱怨：制度是老板要求制定的，带头破坏的也是老板，然后ta还来质问为什么大家不遵守制度，或者为什么这些制度制定得不合理。老板不以身作则，制度怎么可能落地？。（我仿佛看到了老板们或者厚颜无耻或者羞愧的眼神。）除此之外，所有有关领导者素质的书籍文章没有不强调“以身作则”的，比如詹姆斯·库泽斯的《领导力》，直接就把“以身作则”作为卓越领导的五种行为之一。（我又仿佛看到了老板们恍然大悟或者一脸鄙视的眼神。）但是在现实中我们偏偏会发现，很多时候老板是做不到“以身作则”的，总有一些场景下老板希望自己能灵活决策，希望自己是特别的，是拥有特权的。甚至咨询顾问们也会有点精神分裂地说：制度过于刚性有时也会导致严重的后果，因为制度无法处理多变的环境。言下之意，老板有时候也有必要不遵守制度。大多数人到这一步，就会面临一个灵活性和制度刚性不能两全的困境，只能做个精神分裂者或者灰色论者——回避这个问题，在不同场合强调不同的方向，或者感叹现实世界没有绝对，需要平衡和妥协。在我看来，现实确实可能需要妥协，但理念和认知不应该是模糊的。无论现实中能不能做到，老板要不要“以身作则”，应该只有一个答案。而我的答案是：老板并不必须做到以身作则！先别急着反驳我，先想想为什么老板需要“以身作则”？一般的说法是，如果老板都做不到，那么会损伤制度的严肃性，下属在心理上会失去敬畏感，会上行下效，从而使得制度变成一纸空文。这个理由看起来很强大，但其实背后有一个前提假设，即：老板的个人行为对制度的有效性有决定性影响。换句话说，制度与老板是一体的，老板是制度的代言人。我们可以问另外一个问题：在某些国家（比如美国），有些人犯了法可以通过各种各样的手段逃脱法律制裁，有的成功了有的没有，但不管怎么样，法律并没有做到百分百公正，但法律因此失效了吗？没有，因为法律对某些阶层的威慑力是真实存在的。制度有没有效，威慑力才是关键，只不过在企业里制度对员工的威慑力远远比不上法律，所以才需要老板或者高层管理者的个人威信，来补充这种威慑力。重要的是威慑力而不是其他，知道了这一点，我们才可以真正搞清楚，到底要不要“以身作则”。
如果老板自己确实能做到以身作则，那当然是最好的，我写这篇文章也不是在反对“以身作则”。但在现实中，老板普遍没那么自律的情况下，一味强调以身作则，反而会让员工期待过高，让老板有自律的压力，反而可能因此降低“以身作则”的实际可行性，降低制度本来可以有的威慑力。在做不到“以身作则”的情况下，还需要保证制度的威慑力，要怎么办？答案很简单——让“不靠谱”的老板与制度的威慑力脱钩，将制度的威慑力与另外一个具备权威的人绑定。老板可以不靠谱，甚至在很多时候应该不靠谱（创新意识、灵活应对等），但企业里一定要有个靠谱的，可以成为制度代言人的人。如果没有这个人，那企业就真的只剩下不靠谱了。而如果有这个人，老板则可以游离于制度之外，去进行更具创造力的战略拓展活动。说得再简单一点，老板自己可以不“以身作则”，但企业里一定得有个“以身作则”的标杆存在。这个人将成为老板的护城河、制度的具象化代言人、真正的纪律官。这个人相当于老板权威示范角色的分身，所以ta的地位不能太低，一定也是企业高层之一，这个人必须具备与老板相差不多的权威，这样才有可能做到：所有特权，到老板为止。当然，现实中这样的人不好找，即使找到了，如果老板特别不靠谱，变成了制度的突破口，所有人想绕开制度就去找老板，还都能找得到，而老板本人缺乏拒绝的能力或意愿，就一样会使得制度的威慑力荡然无存。很多时候老板甚至会把制度约束当作挡箭牌，来挡掉抹不开面子的许多场景。最终的理想情境是，老板保有特权，但一般人找不到老板，老板自己一般也不过多干涉具体的内部运营，而实际运营者“以身作则”，对制度保驾护航。
http://cs.dahuawang.com/view.asp?newsno=591这篇文章就提到一个民营企业老板因为受骗，越级管理而导致整个公司受损的例子。如果单从这个例子来看，老板自己同情心泛滥因而受了欺骗，是自作自受，所以以后应该约束自己的行为，以身作则，尊重企业的规范化制度不去破坏，这很好理解，大家都会同意。但如果换一种情况呢？求情的如果不是一个要靠撒谎来博取同情的小经理，而是某个大客户或主管官员的亲戚呢？你要不要破坏规则？不破坏的话，你是否有魄力和实力来承受或抵消因此带来的影响？不破坏的话，你又如何向下属保证制度的严肃性？如果是我的话，如果这个请假的人影响真的那么大，我会妥协，会越级管理。但我会从此（或者更早）将自己与制度严肃性脱钩，转而树立新的制度权威，将自己化为具有特权，但不轻易干涉的法外之人。
当然，每种做法都有利有弊，最终这篇文章要说明的，不过是管理不易但没有多少原则是必须遵循的。只要抓住了核心，具体的方式可以根据个人禀赋和环境变化灵活调整。这篇文章实际上也反映了个体领导力有着太多的局限性，建立高管团队、打造组织领导力，才是企业领导力建设的正途。
|
