流行的管理学理念和工具都比较关心从理性的角度去解决问题。甚至在谈到企业文化时，也更关心价值观这种决策“背后的假设”——大家伙默认的，做决策用的，无意中左右了自己行为的东西。可以理解，因为功利的需求总是比较优先的，因为企业要活下去，人要做成事，不去解决问题可不行。
但这样终究是有缺失的，会遭到所谓“人性的反噬”，这里“人性”仿佛成了“理性”的对立面，是个不好的词，但我不这么认为，我认为服务于人性才是企业存在的理由，人们挣钱是为了活得像个人，而不是相反，把自己逼得不像个人。
这话说得太抽象，也有点离题太远，但似乎不得不如此。因为今天要谈的两个工具，都是企业文化的重要工具，但都主要作用于人的情感/情绪体验，而不是理性认知。
按照人类学中经典的过渡礼仪模型，一个完整的有意义的仪式，是分成三个阶段的：分离、阈限/边缘、融合。大致意思就是一个人要从一种生存状态变成另外一种，首先要与原来的状态产生分离——这可能已经发生了。我们很多人在刚进公司的时候，自然而然与原来的工作生活分开的；然后是阈限或者边缘阶段，是一种模糊的缺乏秩序的状态，人们需要在这个阶段处理精神上的迷失和不适，寻找到新的精神依托；最后到达融合阶段，成为更适应新环境的自己，而且，往往是更强的自己。
听起来像是那个古老的冷笑话——把大象关进冰箱分几步？答：打开冰箱门、把大象塞进去、关掉冰箱门。三段结构在无数场合中都存在，这对现实有什么指导意义呢？
意义就是，我们需要人为给工作和生活的时间流逝，划分阶段。如此而已。所谓节奏感，无论是工作节奏还是生活节奏，无不如此。
问题是应该怎么做？或者应该怎么划分阶段，条件是什么？标准是什么？
之前的文章有梳理过一些。比如，某项工作的开始和结束，某段日期的开始与结束。在这些时间点上给予员工一些仪式，提供状态转换的机会，对企业来说，好处就是成长会更快；对个人来说，也会觉得在工作中更有存在感和充实感。
可是，仅仅如此就够了吗？
前几天读一本关于故事创作的书，却意外发现了一个与刚才描述的仪式模式非常相似的结构。在《这样写出好故事：玩转情节与结构》一书中，作者詹姆斯·贝尔描述了一个许多故事创作者比较熟悉的模式，即三幕结构，开始-中段-结局，听起来简直就是常识一般，但重要的是，如果要让读者感兴趣而继续看下去，这三个阶段的内容是要符合一些条件的。
比如，在开始阶段，要迅速出现一个“扰乱事件”，这个扰乱事件能够让主角开始与原有的生活剥离，然后需要“第一扇门”或者叫转折点，为主角提供“无法逃避的理由”，去面对中段的冲突，而中段的冲突也非常关键，因为必须让主角时时刻刻处在“死亡的威胁”中，有可能是人身的死亡，也可以是精神的死亡或职业生涯的死亡——我再也不是我，再也不是个合格的xxx。然后来到“第二扇门”——前往与死敌决战的舞台，最后获得胜利——因为失败了就“死了”，不论是哪种死亡。
这个结构和要求简直就是在为上一节三个阶段的条件与标准作注解啊。
为什么很多仪式变成了无聊的形式主义？这跟许多故事写得一点儿也不精彩一个道理，一定是忽视了人感受器官的基本特点。
仪式需要一个明确的分离阶段，去告诉员工“无可逃避”，而且，要找到对手；边缘/阈限阶段则需要经常有“死亡”的威胁提醒，当然，用什么方式去提醒也是很讲究的；而融合阶段来临之前，也需要一个“决战”舞台的营造过程。
这些在日常工作中几乎都是忽略掉或者无能为力的，所以大多数工作才是冗长而无聊的日常。
除了标准之外，故事结构还能带来的启示是，真正的仪式，开始于“无法逃避”的时刻，那么在任何事件的中段，都可以营造这样的时刻，项目做到一半卡壳了，需要仪式；中层做了五年疲惫了，需要仪式。
比起外在工作和日期强制要求的时间表，员工或者团队内心的时间表也是划分阶段，用仪式来渡过难关的重要依据。而企业，也完全可以在充足的信息收集基础上，协助员工和团队，开展这样的仪式。
企业文化的建设或改造需要对人的行为与心理特征深入理解，希如果有接受过人类学、社会学训练的人，欢迎加入到这个工作中来。
