💡 先分后干：老板不乐意，万一钱给了，员工干不出结果怎么办？

 💡 先干后分：员工不乐意，万一我辛辛苦苦干出了结果，老板分的不够怎么办？而且这种情况，老板也会担心员工不好好干怎么办？

       如何辩证地看待“先分后干”和“先干后分”的矛盾对立？又如何平衡兼顾两者？

       那如何解决信任问题呢？我们可以借鉴商业领域的常识：契约。

       关于化解老板和员工间信任的最佳契约，要符合三个标准：

1.期初规则清晰

      任何一个激励契约达成时，一定要清晰明确干成什么样、能分多少钱的具体规则，激励和约束对等，没有约束的激励无法导向行为，就像很多家长跟小孩订立的贴星星奖励一样，每天按时吃饭就能获得星星，集满多少星星就可以获得什么礼物激励。

2.过程及时激励

       绝大部分老板对员工的信任格局无法像马云对王坚（阿里云之父，号称“忽悠”马云 10 亿又还了5000 亿的男人）那样，因此需要边干出结果才能边分。

      反过来，绝大部分员工的延迟满足能力也是有限的，因此需要边分钱边干，注重激励的及时性，通过过程中及时的、小额的激励逐步建立信任。

3.长期动态调整

       很多矛盾在时间短的周期内看似是无解的，比如新员工薪资比老员工高的不平衡矛盾。因此，有效的契约要能够引导双方以更长远视角看待分与干的矛盾，双方都相信通过长期的动态调整一定能实现分与干的匹配。

       接下来，我们针对不同的薪酬结构场景，结合实际咨询中的做法来详细解读如何达成三个标准的。

固定薪酬是对员工时间投入的保障性回报，因此，在期初规则清晰和过程及时激励这两方面相对是容易达成的，只要具体金额、发放时间、考勤扣减等明确就可以。

       固定薪酬方面最容易出现的问题是不公平，其中尤其新员工与老员工的不平衡问题最难解决。同等岗位和能力情况下，新员工因为市场原因所要的收入比老员工高，这里面就会存在“先分后干”还是“先干后分”的矛盾，如果跟新员工说先干后分，等你展现突出业绩后再拿高薪酬，员工进不来；如果先分后干，老员工觉得不公平。

       解决这个问题几乎是唯一的出路就是让员工相信公司存在第三个标准：长期动态调整，短期不平衡矛盾难以直接消除，但通过基于个人能力和业绩表现的动态调薪机制，实现员工薪酬长远来看还是公平的。

短期奖金是对员工产出结果的交易性回报，也是薪酬结构中“激励性”最高的部分，更需要符合激励契约的三个标准：

 🔑 期初规则清晰：明确价值衡量的标准和价值分配的规则，员工什么样的业绩表现能拿到多少钱，要从规则层面做到看得清、算得出、拿得到。在这方面，一定要体现规则大于老板，否则员工的关注点只会放在如何让老板感受到我做了很多。

 🔑 过程及时激励：奖金核算和兑现越及时越好，能在季度兑现的不要等到年底、能在月度兑现的不要等到季度、甚至能在每天兑现的不要等到月度。每次及时核算与兑现，就建立一次正向的分钱闭环，像滚雪球一样，积累起来就能产生足够的激励信任。

 🔑 长期动态调整：短期绩效结果不仅要应用于及时的奖金兑现，还应尽可能与员工晋升发展、调薪挂钩，让员工的视角和关注点不仅仅停在当期奖金金额方面。

       股权激励是对事业合伙人级员工的长期捆绑，激励长远的共担共创共享。

 🛎 期初规则清晰：在设计股权激励方案时，我们特别强调一个观点就是：股权激励也是一个机制，不是一次性的分配方案，机制是对所有人开放的，只要符合标准就可以进入，因此，我们提倡将股权激励作为机制对全员宣贯，讲清楚进入的资格条件、绩效约束条件和未来的收益，真正做到“激励小部分人、激发所有人”。

 🛎 过程及时激励：虽然股权激励是长期激励的范畴，收益的节点一般也算是年度以上，但过程中也可以通过经营数据和信息的实时发布共享，让员工看到实实在在的收益预期。

 🛎 长期动态调整：股权激励是更昂贵也是更需要谨慎的工具，但现实中会遇到各种变化，比如已经进入的人不努力了怎么办、有新的核心骨干可以纳入怎么办、员工离职了怎么办、公司绩效没达成怎么办？这就需要股权激励方案要分批次实施、针对分批授予和解锁获益设定明确的绩效约束条件、设定完善的退出机制。