看过上一篇文章《人与机制谁先谁后》的朋友们，不知道你们的观点如何？不过上次文章发布后，有个朋友提出了这样一个问题：如何根据企发展业阶段和员工层级组合运用？这可以算是教练技术中说的强有力的问题，引发了我对“人”与“机制”在不同场景下如何平衡应用的深度思考。

第一种情况：如果是业绩结果相对单一且可明确衡量的，那我们通过物质激励的手段，基于业绩结果多少进行刺激，进而获得想要的结果。

第二种情况：如果是业绩结果难以定量评估，但可以通过对行为过程进行标准化以保障有效的结果产出，那我们可以通过控制过程来获得想要的结果。

第三种情况：如果是业绩结果存在很大不确定性或长期性，也难以客观量化，同时工作过程也难以标准化，而且业绩产出受人员能力和工作投入度影响较大，那我们只能紧抓人的内在动机，以期获得想要的结果。

1.企业发展阶段

       创业期和转型期的企业是不是更像第三种情况，这个时期要实现的结果有较强的不确定性，也难以准确衡量，能否成功更多依赖于人的内在动机、投入度和创新探索。

       发展阶段的企业，更像第二种情况，已经有明确的过程路径了，但结果可能还存在一定的波动性。

      成熟阶段的企业，要达成的结果相对稳定和可预期，因此更像第一种情况。

2.岗位类型和岗位层级

      很明显，前台业务类岗位是第一种情况，中后台职能类岗位是第二种情况，而技术研发类岗位是第三种情况。

       而基层操作岗位，更多的是部分的过程加直接的结果导向，中高层管理岗位更偏向于对人这个输入因素的判断和部分过程的管理手段控制。

有了上述思考框架，CEO该如何做？

💡针对更适合通过物质激励管理结果的场景，重点应该放在建立和优化有效的奖金提成激励机制，通过钱刺激和引导员工产出企业想要的结果。

💡针对需要通过控制过程管理行为的场景，重点应该放在SOP标准化作业程序的梳理、内部知识和最佳实践沉淀、综合性的绩效考核指标等机制，来指导和规范员工行为过程。

💡针对需要通过激发内在动机管理个人的场景，重点应该放在选聘和淘汰、人才盘点、长期激励等机制来保证合适的人。