这在企业发展中是普遍现象，随着业务的增长，企业对人才的需求也是不断扩大的，特别对于具备一定工作经验与能力的人才来说更要用吸引力的薪酬，这就导致新进员工薪酬水平不断攀升。虽然企业一再强调薪酬保密，但这是员工最关注的话题之一，薪酬泄密不仅对老员工工作积极性造成影响，还可能导致老员工的离职，影响企业人才稳定性，最终导致企业陷入“人难留”、“人难招”、“人更难留”的恶性循环中。
大家听过这样一个经济学原理：价值是价格的基础，价格围绕价值上下波动，并最终回归到价值。影响产品的价格的因素之一是市场的供求关系，其实对于人才来说也是如此，正是由于一些人才的紧缺，企业愿意支付更高的薪酬吸引人才，这是自由市场的正常现象之一。那么，企业应该如何面对这个市场趋势，尽量将其对企业内部的影响降至最低呢？我们有听过这样一个观点：企业应该根据员工岗位与其产出等明确的依据进行付薪，同样的岗位、同样的业绩应该支付相同的薪酬。但这对于企业来说是可能是无法实践的，如果是按照老员工薪酬标准进行定薪，那么很难吸引优秀的人才进入企业；如果给老员工按照新的薪酬标准加薪，这样的人工成本可能是企业一时难以承受的。除此以外，如果极端的采用业绩产出为标准进行付薪，对企业来说不仅是极大的管理负担，同时也很难让员工有归属感，更易造成员工的流失。
面对这样的困境，企业究竟应该何去何从呢？其实这个问题在当下是无解的，无法采用“快刀斩乱麻”的方式解决，只能通过“时间换空间”，通过对员工所在岗位、能力变化、业绩产出进行科学的评价，比匹配合理的薪酬调整机制，在相对长期的薪酬调整中，让企业员工薪酬不断趋于内部公平。
这里，我们介绍一种基于员工薪酬现状与业绩产出的薪酬调整机制：这里，我们考虑两个因素：一个是员工当前薪酬在所有员工中的所处的水平，另一个是员工当年的绩效水平如何。根据这两个因素我们对员工薪酬进行分类，并计算出每一类员工的薪酬调整比例。
横向来看，我们用“<0.33”、“0.34-0.66”、“>0.67”表示员工薪酬在所有员工中的薪酬水平，这种方式叫做“CR值分类法”，大致是三等分的分类法，也可以进行四等分或五等分，一般分为三到五个类别就可以了。
纵向来看，是员工的绩效等级，“薪酬份额”是指处在该绩效等级的员工总薪酬占比。以第一行为例，18%指绩效等级为5级的员工，其薪酬总额占全员的18%；35%指绩效等级为5级的员工中，CR值在下1/3段的员工，其薪酬总额占5级员工总额的35%；2.5则是绩效等级为5级，CR值在下段员工的权重系数，以此类推。其中权重系数设置的基本原则是，绩效等级越高，权重越高；CR段位越高，权重越低。
这表示，如果员工绩效表现越好，则薪酬调整的比例越高；如果员工原薪酬水平越高，则调薪的比例越低。
如果全年调薪的空间为10%，则我们可以计算每一个x的代表的调薪比例，从而确定不同薪酬水平、不同绩效等级的员工应该调整多少薪酬。
以上是采用科学的算法、用相对较长的时间来调整员工薪酬的公平性，但企业也需要能够快速见效的药，那么可以尝试用下面的一些方式暂时缓解新老员工薪酬倒挂带来的问题。
设计特殊的薪酬结构平衡新老员工的薪酬差异。例如对于新员工来说，可以设计“特殊津贴”、“专项津贴”等体现新员工的高薪酬，对于老员工来说，设计“司龄补贴”等薪酬结构。让不同员工享受不同薪酬薪酬结构与标准，各有其激励的因素与导向，弱化员工对薪酬绝对值高低差别的印象。
为新兴业务成立新部门。有的企业为了发展新兴业务，比如拓展互联网业务，需要引进新技术人才是不可避免的，而这些人才社会供给量少，工资相对较高。此时可以采取“新老隔离”的方法，例如为了拓展新业务，成立一个新部门，该部门与市场接轨，单独制定薪酬激励体系，以适应新人才、新业务的需要。在内部沟通与管理时，可以从工作职责、分工角度，向老员工解释新部门的能力、优势与前景，强调新业务对于企业发展的牵引力，避免新老之争。
建立对新进员工的能力与绩效的明确评价机制。新进员工的能力和绩效要显性挂钩，明确新员工的考核指标、任务，这样能够直观量化其工作业绩，不仅对新进员工有一定约束作用，也是给老员工的“交待”。
注重企业长远发展的“人才梯队培养”。在企业内构建人才梯队与培养机制，不能等到员工流失后再招聘同一岗位的人才，这样只会引起企业人工成本的不断增长。逐步引入“老带新”的方式，每年定期引入一定比例的基层储备员工，若出现人员流失，可从储备员工中选拔，减少核心人才从外部招聘的比例。
对于企业来说，只要企业处于发展的状态，新老员工薪酬的倒挂必然会存在的现象，企业应建立短期、中长期不同的机制，引导员工更加关注个人成长与发展，而非一时的利益得失，让员工看到自己成长可以带来收益的增长，相信可以缓解新老员工薪酬差异带来的波动。
