前例可见细节都么多么重要，而现实中N公司则因为业务激励方案中点点细节问题，导致企业付出远超其实际经营产出的人力成本。
N公司是南京某区属集团的子公司，其业务模式主要以融资性担保为核心、同步开展非融资性担保及委托贷款业务，为客户提供优质的金融服务。为实现N公司市场化的战略目标，集团给予N公司与市场金融行业持平的薪酬水平，但意识到其考核机制并未与市场接轨，子公司业务压力带来的收益回报与集团其他子公司形成鲜明对比，集团内部产生了较大的不公平，因此希望借助此次集团整体改革对其进行优化调整。
通过前期资料研读及数据分析，我们发现N公司现激励方式主要是从公司业务收入中，提取20%作为团队奖金池。同时基于绩效考核结果，予以奖金池总额调整。再按照岗位不同，确定人员提成比例。
其中业务部门奖金池分配至个人时，依据客户经理个人拓展业务占团队整体业务百分比，确定客户经理个人实际能够分配的奖金。
为引导所有人员关注业务风险，避免发生代偿项目，N公司所有人员预留15%的奖金，待担保业务解保后进行发放。
到这里有人可能会说了，这个方案从如何确定奖金池确定、团队内部如何进行分配以及最后的风险把控，激励方案的方方面面似乎都涉及了，能有什么问题呢？但是深究其中的逻辑关系就会发现一丝不对劲。
在讨论方案细节问题前，我们需要对N公司经营现状进行分析。N公司18年实际产生经营利润为375万，但是若将公司注册资金进行外部理财，即便选取最为稳妥的国债，以2019年最新国债利率4.27%测算，N公司的经营利润与外部理财仍然存在一定差距，也就是说开公司还不如不开公司赚得多。
与此同时，影响其奖金池的因素除了业务收入，还有绩效考核。但是由于指标目标值设定较低以及指标核定方式的问题，导致N公司在实际经营不佳的情况下，人员奖金池因为绩效考核得分较高，直接提升了1.35倍。
在对N公司整体经营状况有了一定了解的基础上，我们详细盘点下N公司现有的激励方案。
奖金池基数的选取：N公司上至子公司总经理，下至各类职能支持人员，公司全员均以公司业务收入进行提成，这也就意味着没有任何人去关注公司整体经营利润，产生1万的业务收入就得分出去2000元。
团队内部分配原则：团队内部分配方式主要基于岗位的不同来确定分配比例，但当业务部客户经理人员数量激增，导致公司业务收入翻倍，客户经理个人还是以个人业务的7%进行提成。而为支撑激增的业务量，职能部门就需要扩增人员，一定程度上缓解职能人员奖金翻倍的状况。但像总经理、副总经理这些只会存在单个人的岗位，其提成金额同样会进行翻倍。这就意味着只要无限量的扩充业务人员数量，公司业务收入就能获得几何倍数的增长，而此类人员奖金同样会随之进行几何增长。
风险控制职能：前全体人员预留15%的奖金待解保后发放，但是对于企业而言，其承担的风险每笔都达到几百万的数额，一旦发生代偿风险并且处理不当将会直接损失。同时通过外部数据调研，担保行业业务员一般预留的奖金都会达到40%-50%。因此子公司N仅15%的奖金作为预留，其承担的风险与集团显然不成比例。
除了上述提到的三点因为细节导致的问题，最为核心的问题是捆绑式激励方式！将业务岗与风险控制岗位进行捆绑，这样将会导致公司业务风险的失控。
担保业务流程主要从客户经理挖掘线索并进行初步调研，风控岗介入进行风险评定，审核完成后进行放款。
这里可以明确界定客户经理关注的重点为进行线索挖掘，而管控人员则是进行风险评定，两类岗位属于天然的对抗型岗位。若是客户经理与管控人员采取同一套激励方案，将薪酬进行捆绑，那么人员就可以通过大量激增业务，实现奖金池的大幅度增长，进而导致业务风险的失控。
基于以上分析，我们将管控人员及客户经理激励方式进行独立，从根本上保障两类岗位职能属性的冲突，以实现业务风险的有效控制。
管控人员关注的重点为企业经营风险以及经营利润，因此对于此类人员采取利润分享机制。以公司实际经营利润进行分享，以N公司年度业务收入扣除人员工资、客户经理提成工资等企业实际经营成本。同时为衡量N公司经营能力，其年度业务收入还需要扣除企业注册资金外部理财基本收益（国债理财427万）。然后针对最终核定的利润进行阶梯式提成。
同时为了避免因为业务激增导致部分人员薪酬几何增长，因此对各类岗位设定权重系数，依据个人系数占团队系数的综合比例确定个人实际利润分享金额。
考虑到N公司现阶段经营现状，直接推行利润分享方案将会导致员工薪酬大幅下降，对于人员稳定性将会产生较大冲击。因此补充一项财政补贴提成，将N公司申请的财政补贴收入以7%的固定比例进行提成并分配到个人，个人分配系数参照上述分配系数，待N公司经营能力逐渐提升后，逐步降低此部分提成比例，让全体人员逐步关注公司实际经营利润。
客户经理则是将其薪酬与个人业务拓展情况进行强挂钩。客户经理薪资结构主要包含基本工资及提成工资。基本工资依据人员上年度实际拓展业务收入确定人员的薪级以及薪档。做到依据个人能力进行定薪，并且薪酬能上能下，避免出现人员因为过往业绩突出导致后续动力不足仍然享受高基础工资的情况
提成工资部分则以个人实际产生业务收入，按照原有7%的固定比例进行提成，同时设定基础业务标准50万，客户经理提成工资需要扣除基础业务标准后在进行提成，一定程度上给予客户经理业务拓展压力，并且能够覆盖人员薪资成本。
仅仅是几个细节元素的加入，让公司关注整体经营利润，在公司经营效益良好的情况下进行合理分配，并且将业务岗位与风控岗位进行割裂，解决风控控制失效的问题，一定程度上缓解了原有方案带来的弊端，古人诚不欺我——“细节决定成败”。
