都说平台型组织是互联网企业的专利，传统企业囿于其产品特点及运营模式，难以真正实现平台化、生态化。不可否认，传统企业搭建平台型组织难度很高，但处在社会大变革的大环境之中，安于现状不能对治企业的危机，高效的组织协同才能实现可持续发展，各行各业都无法逃脱这一生存法则。本文将结合项目案例和各位一起交流下，传统企业如何打破思维定势、实现平台化运作、快速整合资源、响应客户需求。 12月19日，阿里巴巴集团董事局主席兼CEO张勇发全员内部信，宣布进行新一轮的组织架构调整，要集中力量推进全球化、内需、大数据和云计算三大战略。除了阿里，近两年行业巨头们在组织架构调整方面的动作不断，互联网科技行业的华为、腾讯、京东、小米自是不必说，还有地产行业的万科、保利、龙湖、碧桂园，通讯行业的中国移动、中国电信，保险行业的中国人寿、新华，以及传统家电行业的美的、海信。面临复杂多变的外部环境，各行各业都要明确自身的发展战略、选择合适的组织架构，促进企业内部高效协同。 A公司它是一家以传统施工为主业的大型国有专业化养护工程企业，也是我们的老客户了。近年来A公司业绩发展迅猛，但市场上，关于交付质量差的客户投诉声不绝于耳、客户满意度持续走低；内部管理上，员工纷纷抱怨事多钱少，累的喘不过气，中层也反映各部门间的关系不如以前融洽了，摩擦壁垒越来越多。这些问题是怎么来的？怎样才能解决呢？ 经过调研诊断，我们发现，A公司问题的根源在于组织，解决问题唯有组织变革。理由不用着急，容我慢慢跟各位解释： 近几年业绩增长喜人，但A公司一直沿用着传统的直线职能制组织结构，即业务部门以产品划分，不同部门和岗位专注不同领域工作、各司其职，有利于专业的纵深发展，但不可避免地产生了一些问题，阻碍了业务拓展、不利于客户满意度提升： 市场拓展弱：对外开辟业务缺乏专业的拓展队伍， 二级单位多以部门形式存在，缺乏经营意识与能 力。 产品导向：业务部门以产品划分，同一客户需要 对接公司内部多个部门，单个业务部门不能为客 户提供一整套的全产业链服务。 资源协同难：部门与部门之间资源协同难，本部 与二级单位、二级单位之间都存在“部门墙”、“隔 热层”。 组织变革一般都是基于战略、运营或政治的需要，或被动或主动，A公司主要是基于前两者的发展需要。 前面有说到，当前A公司是以传统施工为主业，未来的发展目标则是：成为公路养护全生命周期综合服务提供商，包括规划、检测、设计、施工、监理及运营管理等全产业链服务。这一战略目标，要求整个组织能够围绕客户的一体化需求，快速整合资源、交付优质的解决方案。 从上图可以看出，伴随着企业的持续发展，企业对组织能力的要求会越来越高。当前A公司正处于成长期向规模期的转型阶段，要从原先的粗放型增长转向集约型增长，实现向管理要效益。项目组对A公司及同类型企业的人均效能进行了对比，A公司在人员效能方面已具有领先优势，但也能看到其发展潜能已被深度挖掘，未来想依靠现有组织及人员保持业绩持续增长极为困难，要在养护领域再上台阶，快速迈向成熟期、转型突破期，必须通过结构性重组实现突破。 结合A公司战略目标及当前组织诊断情况，未来A公司要面向客户实现业务提升，必须具备四大组织能力： 客户导向。过去的“产品导向”使得资源分散，且无法全面了解客户需求，为客户提供一体化解决方案。未来应转为“客户导向”，全面打造用户中心型组织，让员工从“听领导的”转为“听市场的”，通过前端经营团队的设置，快速把握客户需求、整合公司资源、高效提供定制化服务，提升客户满意度。前端团队可实施市场化事业合伙机制，通过长期激励形成自我驱动。 协同高效。前端团队快速反应的重要前提是，中后端能对公司资源进行有效整合并及时、高效给予赋能支撑，通过设置保障后台和业务中台，可以发挥组织的整体优势，为前端团队服务客户提供人、财、物方面的支持保障，提升资源复用率，并通过标准化的端到端流程、共享大数据为前端业务拓展提供决策依据。 品牌承诺。公司品牌形象对新客户开拓以及老客户维护具有重大影响，A公司要想提升市场竞争能力、扩充市场版图，首先需要保证产品品质、建立可信赖的市场品牌，因此公司对于工程项目的全方位管控不可忽视。 技术创新。基于战略目标及公司品牌的建设要求，A公司必须大力加强研发投入、提升专业技术水平，尤其重视专业技术人员的统一管理与培养，带动全公司在养护技术上取得创新突破、领先行业水准，为一线生产提供技术支持。 从提升四大组织能力的需求出发，并通过学习标杆企业的先进组织经验，项目组认为，平台型组织是A公司组织变革的不二选择。 平台型组织简化了组织和管理层次，相比传统职能型组织架构反应更加灵活，并自下而上推动组织的自主创新。文章开头提到的行业巨头们大多是朝着这一方向进行组织架构调整，A公司也应打破传统金字塔型组织架构，搭建平台型组织。几番讨论后项目组勾勒出了A公司平台化、生态化组织蓝图：
组建客户前端经营体：围绕客户需求组织项目交付团队，打造用户中心型组织，形成“商务-技术-项目”铁三角实现客户需求全面把握。 设置业务中台：包含信息管理、技术发展、项目管理、设备材料四大中心，作为公司共有业务资源的整合管理者，也是专业化能力打造中心，直接为前端经营团队的市场、交付赋能。
搭建保障后台：针对党群纪检、行政综合、人力资源、财务、质量安全管理等公共职能，提供统一的平台化管理与业务支持，为公司资源盘活提供标准化的机制、流程。
扩展外部生态合作方：外部合作方是公司作为平台可以链接的资源，也是内部业务中台的资源“备胎”和市场压力传递者，如专业施工单位、设备租赁方、专项技术拥有者等。在未来平台可以更加开放，通过参股、中台赋能等方式吸纳它们走入平台，成为整个生态圈的一方重要力量。 基于组织发展现状，A公司预计通过3-5年时间，分三大阶段逐步从当前的职能产品科层制结构转变为“精前端+优中台+广生态”的动态价值性网络型组织： 第一步是变革试点阶段。变革的首要条件是上下一心，达成变革共识。所以第一步要进行变革必要性宣导，激发全组织的变革决心；与此同时，促进后台部门转型升级、加强赋能保障作用，并同步推行前端经营体的试点工作； 第二步是变革深化阶段。在第一阶段基础上逐步完善核心业务中台，同时围绕前端客户全面组建经营体； 第三步是变革落地阶段。通过自我平台的建设壮大，届时在养护领域A公司可吸纳更多外部合作资源，以控股、参股、战略联盟等方式，围绕养护产业链形成内外联盟的产业生态圈。 哈佛商学院教授迈克尔•图什曼提出，企业成功需要有与战略相匹配的组织能力才能确保企业的成功，即企业成功=战略×组织能力，组织能力涵盖组织、文化、机制、人员四大方面。张勇也在本轮组织架构调整的内部信中说，“在实施战略、兑现使命的过程中，业务战略、文化战略和组织战略三位一体，缺一不可。这对我们提出的基本要求就是，在我们的数字经济体里，通业务、通文化、通技术、通人才、通组织保障”。本文重点强调的组织结构只是组织能力其中一个重要方面，篇幅原因，其他方面我们就不多加赘述了，感谢您看到这里，如有宝贵意见欢迎留言探讨。
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