在我们的实际咨询项目中，就有这样一个现阶段要谨防被大鱼吃掉且未来立志成为大鱼的A企业。A企业成立于上世纪90年代，历经20多年的发展已到了房地产开发、酒店、商业体、装饰城等多业务并行的快速发展期，原有的“老板一支笔”类的粗放式管理方式已无法匹配企业集团式的发展要求，企业需要向管理要效益，管理机制的变革需求日益提升。

       在我们项目组进驻A企业实际调研时，听到中层最多的声音就是“大家把这个权利中心向老板这块集中……很多职责方面没有具体的职责划分，各个部门各个人也不知道要做什么”可以看出在行业发展的转型背景下，在企业的快速发展要求下，A企业现阶段在组织能力的核心问题是：老板集权、责权不清晰、流程执行不严格。A企业要想实现管理模式的突破，形成规范化管理体系提升效能，就需要建立有效的组织管控模式和明晰的权责体系，在此基础上梳理出流程管理体系，实现管理的精细化和标准化，最后搭建出薪酬管理和绩效管理的支持体系。

        学习标杆企业？

       是个不错的选择。但近年来，市场上各类房地产集团企业每隔几年就会进行管控模式的调整，有将原“总部-区域-城市”三级组织管控模式变革为“总部-城市”两级的；也有将以往“集团-城市公司”全面改为“集团-区域小集团-城市公司”三级管控体系的；在此基础上，各集团企业对于组织架构的调整更是频繁。可以看出同一企业对组织管控模式的选择不是一成不变的，同一时间阶段，不同企业的组织管控模式也不尽相同。对于A企业来说，现阶段属于老板进行全面管理把控，并没有充分借助组织的力量对企业进行管理，市场上的标杆企业又各有各的特色，在自身土壤和对标企业不一致的情况下，学不好就容易学行于邯郸，未得国能，又失其故行。

       那A企业该如何选择呢？这就需要依托A企业的实际情况逐步剖析。项目组在对A企业的实际问题初步了解后，先分析明确了A企业业务的战略布局，之后再根据不同的业务类型确定各业务核心管控点，最后建立与之对应的责权分工体系。

       由于A企业是涉及多个业务板块的集团型企业，我们首先应该确认A企业各业务板块的定位是什么。通过对A企业各个业务板块在集团的战略布局、利润贡献等方面进行分析，我们将企业业务分为主营业务、辅助型业务和机会型业务三类。

       在分析完A企业各业务版块的定位后，我们可以看出对A企业来说，住宅地产、商业地产板块是集团的主营核心业务，是集团管控的重点。可就算是主营业务，也不能事无巨细全有老板说的算，老板也需要进行放权。不过A企业当前的管理者管理能力欠缺，没有合适的人能接住这些权利，最终这些决策权还是要上升到老板手上，所以对于A企业未来的主营业务住宅地产和商业地产来说，单纯的通过权利下放并不能解决企业老板集权的问题。

       那怎么办呢？老板不能直接权利下放的原因主要是目前A企业管理者的管理能力不足，房地产开发行业是一个比较成熟的行业，有行业自身完善的价值链，A企业可以根据现阶段在房地产开发价值链上薄弱的环节，在集团总部针对性设置业务管理部门，管理整个房地产开发价值链的关键点，这样集团相当于弱集权而并非老板个人集权，减缓了老板集权的问题。并没有完全把地产开发的权利直接下放到下属项目公司，而是由集团对住宅地产或商业地产开发中的核心关键点如成本、工程、设计等进行把控，对下属项目公司的负责人的能力要求会相应较低。未来可以根据人员能力的提升，动态调整集团总部的业务管理部门，甚至把所有业务管理部门下放到下属公司，进一步释放集团权限。

       物业、酒店是集团的辅助型业务，集团可以将一定的管控权限放到下属业务板块，集团无需设置具体的业务管理部门，由集团战略部门对各业务板块的战略进行把控后，具体的经营由子业务板块负责，因此对下属公司的经营团队人员能力要求会相应较高。

       装饰城等机会型业务，主要以投资赚取收益为主，所以集团不需对业务板块的经营发展过多参与，只需对其利润进行把控。

       因此，A企业各业务板块的管控模式和管控核心点如下：

       明确了各业务的管控模式和管控重点后，就需要建立明晰的责权分工体系，确定各业务板块上集团和下属公司权限。

       以人力资源招聘人员范围的管控权限为例，对于A企业的主营业务，集团对下属项目公司的审批权限包括部门经理级及以上人员的招聘录用。而对于辅助型业务，集团对下属公司的审批权限包括下属公司总经理、副总经理及财务负责人。以此标准，建立起集团与各下属公司明晰的责权分工体系。