虽然是个笑话，但是可以看出其隐含的信息是确保有房有车有车位，从物业费判断小区档次。一个小区的档次与其物业费标准可谓紧密相连，而为了对得起业主付出的8毛“高额”物业费，南京市某区属国企A集团决定重点整合物业板块。而我们作为第三方咨询团队，也将真实还原这8毛物业费所引发的组织整合背后的点点滴滴。

        现有6家物业公司均为区属开发国企的配套物业公司，基于各物业公司管辖小区均独立分社管理处。但因为各管理处均在此区范围内，而且物理距离相距并不远，原本分属两家物业公司的管理处，可能直线距离也就几百米。

       各管理处人员配置基本相同，但各小区的管理难度可谓天差地别，部分管理处业主仅两三百户，有些却达到四五千户，业务户数几何数量的增加就带来了管理难度的差异。并且各小区配备的维修人员难以进行调配，就导致小管理处维修工工作量不饱和，但是大管理处人手不够的情况，人效冗余与紧张同时存在。

       在基于以上两点问题的基础上，我们首先对A集团物业公司的组织架构进行了优化设计。

       因为物业管理具备同质性，因此在在整合初期，通过对21个管理处的距离、规模等进行了盘整，把规模较小、距离相近且小区年代相似的管理处进行合并，从原本的21个管理处调整为13个网格。整合后的网格管理规模差距适当缩小，管理难度也相对接近。

       进行架构优化时，搭建物业公司三层管理架构：物业总部——区域——网格，将各类资源合理分配至三层架构中，合理实现资源共享。

 1️⃣ 物业总部：

       设置物业公司常规职能部门和业务部门，服务于下属各网格，包括行政部、人资部等职能部门和品质部、工程部等业务部门；

 2️⃣ 区域：

       区域是总部和下设网格（原管理处层级）之间架设的一层组织架构，将13个网格划分为四大区域，将原归属于网格层级的维修工和绿化养护团队统一汇总到区域调配，由区域按对辖区内的网格进行统一的报修响应服务和绿化计划性维护。实现资源共享，解决网格人员配置紧张和冗余的问题。

 3️⃣ 网格：

       类似于原小区管理处，配备秩序安保团队、保洁团队和客服团队（管家）。

       在搭建中间管理层级“区域”后，除实现资源共享外，还根据区域的划分，设置不同的品质管理要求。如A集团的区域一均为新建小区，软硬件设施设备配置均较好，物业费标准也达到1元以上，而区域二为典型的老旧保障房小区，物业费标准仅为几毛。物业费标准不同，物业服务品质自然差异较大。通过区域架构的搭建，将品质管理要求不同的小区进行了区分，针对区域一设置较高的品质服务标准，从而对接不同的管理要求和绩效考核标准。

       新架构中，21个管理处通过整合变为了13个网格，相应的网格管理人员人数大幅减少，同时在新架构、新品质要求下的网格经理，不管是专业能力还是管理能力，均与原管理处要求差异较大。因此对A集团原有31名管理处主任、副主任组织开展人才盘点工作，重新竞聘上岗。

       项目组对管理处各主任、副主任进行盘点时，主要从基本情况、素质能力两方面开展。

       原单个管理处会配置1-3名正副主任，虽然人员较多，但是较多管理处主任是从一线岗位晋升上来，如保安、维修工岗位，而且整体年龄偏大。在新架构要求下，不管是管理能力还是专业能力，均存在一定差距，因此项目组首先从硬性履历上面进行了解，适当的筛选出年龄偏大和以往从业履历单薄的管理人员。

       项目组通过一对一访谈的方式，从四个方面8个维度评估现有管理处主任、副主任是否匹配网格经理素质要求，并将评估后的结果与所有人员的平均分进行对比，从而形成每人的素质能力雷达图，为后续人员竞聘上岗提供数据支撑。

       考虑到国企属性，虽然对所有管理处主任、副主任进行了详细的人才盘点，但盘点的作用仅仅是对现有人员管理能力进行摸底，并不能将盘点结果作为新架构中网格经理人员选择的唯一依据，因此对于现有人员还需通过程序上公平公正的内部竞聘进行人才选拔；

       另一方面，因为经过人员盘点，对现有管理处主任、副主任都进行能力摸底，也了解现有人员中大致有多少人员可以在新架构中继续任职，在明确网格经理的人数缺口后，人资部门在竞聘前即开展了外部招聘工作，进行及时地人才补充，使得竞聘后的网格经理人数能够达到新架构的要求。