A公司是一家经营女装的电商公司，跟大多电商公司一样采用职能制的组织结构设置，设有运营部、摄影部、客服部、新媒体部、仓储部等职能部门。
经过几年的发展，该公司形成了“一个大店+多个小店”的店铺布局。说起店铺布局，公司负责人给我们讲了这样一个故事：
大店是当年创业时开的第一家店铺，这几年发展也确实不错，但随着业绩越来越好、公司规模越来越大，他开始有了隐隐的担忧——电商的市场环境瞬息万变，公司不能把宝压在一家店铺上。于是他开始着手孵化新的店铺，并希望这些新的店铺可以像大店一样逐渐做大做强。
经过一两年的时间，新店铺也逐步多了起来，天猫、淘宝、拼多多等平台合计有了七八家。但经营数据却并不如预期，公司90%以上的业绩都来源于大店，其他小店的业绩增长缓慢。而且在工作执行过程中，大家明显会有大店优先的倾向，小店的运营也时有抱怨公司给的支持不够。但这也不能怪大家，因为以前各个部门都是为一个店铺服务的，大家总会不自主的选择更加关注大店。
当时聊的内容比较多，此处不再一一还原现场了，总结来说，A公司虽然明确了多店铺共同发展的战略目标，但是实际上小店铺很难起来，主要体现在以下几个方面：
⏳ 人员配置上，为了避免人员浪费，公司现阶段不适合给小店配齐所有岗位，所以除运营之外，其他部门基本上优先配合大店，给小店的支持不够；
⏳ 新店设立上，主要依靠老板下指令，很少有人主动出来负责新店；
⏳ 人员成长上，普遍存在人员带教效果不好的现象，除了不会教之外，更多存在不愿教的情形。
看到这里，不知你有没有发现影响小店成长的主要原因在哪里，我们应该如何解决这个问题？
直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制，以及这几年流行的“小前端+大平台”、生态圈……关于组织结构的理论，在这里就不过多科普了，如果有需要请找度娘或者多读书。
就像硬币的两面，组织结构也是，必然有其优势和劣势，就好比A公司的职能制结构，最容易导致部门间的配合度不够，每个部门都有自己的职责，摄影部要拍足够数量的图，新媒体部要做更好的粉丝互动、客服部要保证客户满意……但没有多少人关注店铺业绩，更别说单个小店的业绩了。
经过多轮设计与论证，我们帮助A公司在组织架构上做了小部分的调整。
每个小组分别配备店铺运营、产品运营、数据运营、平面设计、摄影、新媒体运营角色，每个小组负责自己所在店铺的业绩运营，为店铺的经营业绩（销售额、利润等）负责，每个角色的分工如下：
💡产品运营：通过深度掌握店铺定位、数据等，负责为店铺选择合适的款式；
💡店铺运营：负责店铺的日常运营统筹工作；
💡数据运营：通过数据营销、付费推广等方式为店铺带来业绩增长；
💡新媒体运营：通过内容运营、短视频运营等方式为店铺带来业绩增长；
💡摄影、平面设计：为店铺产出符合店铺特色的、高点击、高转化的素材，提高店铺业绩；
需要注意的是，在实际人员配置上，不是每个角色必须要配置一个人，各店铺可根据实际情况配置人数，可能会一人兼多个角色，也有可能会一个角色配置多个人。
📌中台：客服部、供应链部、仓储部的部门设置保持不变，他们分别为前端店铺提供客服服务、供应链跟单及供应链系统管理、仓储物流等支持，为前端店铺的经营保驾护航；
📌后台：财务部、人事行政部作为后台职能部门，主要为前台和中台业务部门提供整体的服务和支撑，包括财务核算、人员配置、文化、福利等方面。
梦想跟现实总会有一定的差距，一步到位的调整有时会带来不小的动荡。考虑到公司当下的实际情况，我们设置了过渡期的矩阵制组织结构，即前端的职能部门继续存在，同时基于店铺做了小组的拆分。众所周知，矩阵制最大的问题点是多头领导，所以我们对纵向的职能负责人和横向的店铺负责人分别做了角色定位——店铺负责人负责团队的日常安排，为店铺业绩负责；职能负责人则更多的充当导师，主要负责该职能人员的技能提高与人才培养和输出。
组织结构能解决所有问题吗？既然这么问了，答案肯定是——不能~
我们常讲一个公司要健康运转，就要保证每个团队、每个模块、每个岗位的责权利对等。很显然，组织结构清晰且能够支撑战略只是一个开端，接下来还要做好流程及责任的明确，赋予对应人员该有的权力和支持，并且要有对应的激励规则相配套。
所以在A公司的长期激励方案上，我们设置了基于单店铺的合伙人激励方案。
在店铺层面，符合一定条件的人员会被纳入合伙人范围，单店铺内部独立核算、自负盈亏，除去各项费用、人员工资等，该店铺的合伙人可享有店铺利润一定比例的分红。
店铺分红结束后，所有的收益纳入公司层面，此时中台及后台支撑部门的合伙人可享受此部分利润一定比例的分红。
两个层面的合伙人分红分配之后，实股股东才可参与最终公司整体剩余价值的分配。
为了支持新店铺的孵化和成长，我们在合伙人方案中还设置了以下几点小心思：
🔐为了扶持新店铺，并考虑到内部公平，公司对创业店铺和成长店铺的分红比例设置了特别优待；
🔐为鼓励内部创业，公司对创业店铺不设置业绩目标，如果店铺出现亏损，由公司承担大部分的损失；
🔐为鼓励内部带教及人员输出，设置了师带徒对应的激励方案，师傅带教成功且把徒弟输出到新店铺的，或师傅培养出人才后自己出来内部创业的，均可享受徒弟收益对应的带教激励。
战略是方向，有了方向之后我们要善于找准现状与目标的之间的障碍，可能包括人的能力、动力，以及公司机制、环境等方面的因素。当然本篇只是冰山的一角，希望能给你一些启发和视角。
故事讲完了，感谢你的阅读，如果你对人资源管理感兴趣，又恰好在玩电商，欢迎关注我们，也欢迎探讨、批评、碰撞~
