这是一个个体价值崛起的时代，人才对组织的依赖大大降低，优秀人才从为资本干、为别人干到，到为自己干！因此，你再也无法“雇佣”优秀人才，而是与他合伙，合伙人时代已经到来。
这也是为什么近几年很多老板对“股权激励”、“合伙制”、“阿米巴”等工具方法热衷的原因。诚合益在为企业提供咨询辅导过程中，也真切感受到广大中小企业主在“共创共享”方面的开放性，但同时也能明显体会到他们对机制“效果”和“风险”的担忧，最典型的担忧包括以下几个方面：
❓先分后干OR先干后分？
❓股权分了，员工不奋斗了，怎么办？
❓股权分了，却激怒了没拿到的员工，怎么办？
❓股份分了，人却走了，怎么办？
❓股权分完，新人来了，怎么办？
股权激励不是简单地分个股权、签个协议就能想当然的达到“共担共创共享”的效果，如此这样管理也就谈不上科学和艺术了，事实上很多人力资源激励机制都不止这么简单，激励机制建立不好往往有可能出现“激励错了人”、“激励部分人、激怒另一部分人”、“钱和股权分了没有效果”的尴尬局面。
因此，要想回答及避免上述股权激励中的担忧，需要先探究和理解股权激励的本质，我认为符合以下几点原则才是真正有效的股权激励：
首先，股权激励一定是指向未来长期的激励机制，要能引导员工关注企业长期发展；
其次，共担共创共享，激励与约束对等，在承担奋斗责任、创造增量奋斗价值的基础上共享价值；
最后，股权激励机制要能够“动态调整、持续激励”，而这又是实现上面两点原则的核心。
在近三十个股权激励咨询项目实践中，诚合益始终围绕“持续激发奋斗者”的终极目标，总结出以下四个方面的方法，帮助企业搭建更有效的“动态持续性”股权激励机制：
企业在财务融资和员工激励中都会涉及到大股东股权比例的稀释和下降，很多老板在做实股股权激励的时候还存在对“控制权”的担忧，因此，在设计具体股权激励方案之前，需要对企业股权结构未来演变过程及控制权提前做好筹划。
结合企业当下现状，综合考虑未来发展规划、架构与人才规划等，提前预估不同时间点针对不同激励对象实施股权激励方案所需要的股权额度，再结合融资规划中涉及的股权稀释，测算大股东股权比例并规划控制权保卫方法，这样在预留股权激励池的时候，老板心里更有底。
下图是我在辅导的一家企业股权激励咨询项目中，帮老板梳理的未来五年股权结构规划及演变过程。
通常，股权激励池可采用有限合伙平台作为载体，这样便于股权激励对象动态灵活地增加、减少和退出。
根据股权激励实操经验，建议企业在实施股权激励的时候，尽量做到每期股权激励方案都是分批次授予，每批次授予时都设有相应的绩效约束条件，同时滚动实施股权激励，每年一期或者每两年一期或者第一期结束后实施第二期都可以，这样来解决“过去拉车的人现在不拉车”、“新优秀人才没的激励”等问题。
下图是我主导实施的一个股权激励咨询项目，每个人的股权激励额度会分三年滚动授予，同时每年的额度还会采用三年分批解锁的方式，授予和解锁都存在绩效约束条件。
为了有效避免股权分完了，员工不奋斗的问题，在方案中必须设置合理的绩效约束条件。通常绩效约束条件分为前置和后置两方面，前置是指股权分批授予时要设置绩效条件，后置是指股权授予后要想获得相应的收益或权益，也需要达成绩效条件。而绩效条件又会从公司整体业绩和个人业绩两个层面进行设计，这样有效避免“拿了股权躺着享受收益”、“过去奋斗现在不奋斗”的情况，因为，员工只有持续奋斗，才能不断达成公司及个人层面的前置和后置条件，进而享受相应权益。
下图是我主导的一家企业虚拟股权激励咨询项目，其中充分体现了授予和分红阶段都跟公司及个人绩效挂钩的原则。
据了解，近几年关于股权纠纷的诉讼案件明显增加，其中很大部分原因是双方对离职时股权的回购与处置产生了较大的争议。因此，在做股权激励时，企业应该与被激励对象签订详细的股权授予协议，明确约定各种不同退出情况下（如正常离职、员工过错引起的辞退、公司原因引起的辞退、死亡继承等）的股权回购价格及方式，避免后期产生争议。
下图是我辅导的一家科技型企业，在采用限制性股权工具进行激励时，明确了各种情况下的退出情形及对应的退出价格和方式。
综上所述，真正有效的股权激励机制一定要充分发挥激励的牵引作用。通过股权激励机制的合理预期，牵引和激发已进入和未进入的所有员工，实现“边干边分、动态持续性激励”。
