在讲提成之前，我们先捋一捋员工的基本工资应该怎么定，总不能所有人员基本工资都一刀切吧？所以第一步应该是建立职位等级体系，按等级定薪。所以，依据划分的拓新团队与运营团队，我们建立了两条营销族专业路线及一条管理路线，为员工提供双通道发展的路径。

（Z公司营销族职位等级体系）

       同时从专业技术能力及素质能力两个维度建立与职位等级体系匹配的任职资格条件。专业技术能力主要从其业务拓展业绩或者客户深挖业绩进行划分具体如下：

       而素质能力部分，之前提到在业务拓展阶段及维护阶段，对人员的素质能力要求尽管存在共通之处，但也有一定的差异。因此我们通过与优秀的人才进行深度BEI访谈，提取此类人员身上关键的特质因素，进而建立起属于Z公司业务团队的素质能力模型，并进行详细明确的分级描述，应用于后期人员晋升发展评估。（由于篇幅有限，本文不详细阐述任职资格建立的过程，后续将专题讲解任职资格建立）

部分截取

        作为刺向敌人心脏的突击手，业务员的薪酬直接与个人新业务拓展情况挂钩。业务员薪酬主要包含职级月薪及业务提成两部分，职级月薪部分每年年初根据业务员上年度实际完成销售收入情况设定业务员个人职级及薪级薪档，激励业务员不断精进业务。

（数据已处理）

       而业务提成则根据客户类型及时间两个维度共同确定毛利提成比例，在客户签入的第一年，所有销售额均采取17.5%的毛利提成比例，而在成长期阶段，新增销售额均采取同样的高提成比例，与往年持平部分只享受较低的提成。成长期结束后，业务员则将客户移交客户经理进行维护，此时业务员仍将享受此客户的延续性提成，但比例较低。是否将客户移交客户经理的决定权在业务员自身：当客户短期内已经没有成长性，但是相关的维护工作又不能放松的情况下，势必对于开拓新业务产生一定的阻碍，此时何不脱手老客户，专攻新业务？

       尽管业务员更多是单兵作战，但同样会存在共同攻克大型客户的情况，但上述规则只核算到个人，并无团队提成。这就意味着共同攻单时，提成没我的，来年调薪也和我没关系（职级月薪与过往销售额挂钩），那我何不自己单干呢？这种情况下该如何让大家拧成一股绳，避免各自为营，只顾着自己小算盘呢？针对这个问题，我们当然也得分情况解决。

       当新人协助攻单时，由于个人业务能力尚未成熟，协助工作主要以培养为目的，参与到大客户的攻单过程对于其个人能力成长是一次难得的磨砺。因此新人不参与销售额分配，但可以协商参与提成分配。

       而由成熟业务员协助时，则必须本着“亲兄弟，明算账”的合作原则，就该项目的提成及销售额分配（职级月薪）事先达成一致，建立明确的规则。

       团队负责人则完全不在考虑范围内，因为团队负责人的定薪是依据团队销售额进行提成，指导本团队业务员攻单是其职责所在。

       客户经理团队的薪酬结构主要包括职级月薪、深挖提成及年终奖三部分，职级月薪与业务员确定规则类似，只要依据客户经理上年度实际完成深挖提成情况设定客户经理的个人职级及职级月薪的薪级薪档。而深挖提成部分，当个人维护客户时，直接核算到个人，按照11.5%的毛利进行提成；而当团队共同维护时，则由团队负责人依据贡献进行内部分配。

       那么有人不禁要发问，那客户经理与业务员的薪酬差异点在哪呢？——年终奖！业务员年终奖是以单月的职级月薪作为基数，根据年度绩效结果确定具体发放金额，当然也会设置相关的荣誉奖励，如年度销售冠军等，但更多还是以单兵作战为导向。而Z公司服务的客户多为各行业的龙头企业，单单依靠个人的能力难以保障客户服务满意度，因此为激励客户经理团队共同协作维护客户群体，对客户经理团队最重要的是予以团队提成激励，也就是年终奖，年终奖计算规则按维护的客户总池子计提3.5%，并依据个人职级及绩效结果确定个人最终分配金额。

       都说“打江山容易守江山难”，为了避免客户经理团队躺在业务员的功劳簿上坐享其成，或由于团队维护不利导致客户流失，别说公司不答应，业务员第一个就会反对，因为直接影响其延续性提成，所以约束机制是必不可少的。

       当综合评估确定是由于客户经理团队原因，比如维护力度不够、维护不够用心等，导致客户流失或者销售额下降，甚至出现重大客户的流失，则将给予客户经理团队年终奖提成总额10%-50%的扣除处罚。直接相关人将会面临取消年终奖或者个人深挖提成打折的影响。通过这样的机制将客户经理团队与拓新团队进行紧密捆绑。