至此仅仅是完成了组织架构的调整，而如何才能激励拓新团队不断做大做强，开拓更加辉煌的业绩呢？这里我们在全新组织架构的基础上，设计了拓新团队未来发展方向，可从孵化级团队一步步升级成为独立核算的子公司，让员工在企业内部进行创业发展，达成“自己当老板”的心愿。
愿景蓝图让员工心动不已了，但与之匹配的晋升标准同样需要明确，不然只会让员工感觉到这仅仅是“空中楼阁”，触不可及。
孵化级团队晋升标准主要从团队主管绩效表现、人员培养情况、团队主管管理能力、团队销售额等维度确定，当孵化级团队负责人符合以下标准后，可自主向公司进行申请团队独立。
基本要求（全部满足）：
• 绩效考核结果：团队主管绩效结果良好及以上；
• 人员培养目标：团队业务员个人年销售额达标人数比例>80%；
• 团队主管个人晋升评估合格（管理能力评估）；
• 孵化团队人均最低拓新销售额≥200万；
• 团队业务员规模>=3人（业务员占比需要超过60%）；
进阶要求（满足其中一条）：
• 孵化团队新拓客户毛利额连续2年≥350万/年；
• 孵化团队新拓客户销售额连续2年≥1200万/年（毛利率达到30%）；
从上述描述可以看到，这些要求兼顾了团队主管的业务能力、管理能力、人员培养能力，全面覆盖了作为部门负责人的相关能力要求，避免管理者从主管晋升为经理后的迷茫。
同时为了保障公司战略布局的需要，也可由公司主导直接升级孵化级团队成为拓荒类行业/地区的部门级团队，但是需要当符合下列两种情况之一。
当部门级团队符合下列条件时，由公司启动团队升级评估。
业绩标准（全部满足）：
• 年度新拓销售额连续2年：4000万/年；
• 孵化事业部个数≥3个
• 3年累计大B客户数≥24个，或者3年累计毛利额贡献≥3000万；
• 经过市场分析，行业/产品发展处于上升期（根据市场占有率和销售额增长情况判断）
战略标准（评估维度）
• 产业链位置（外部-价值链）：位于行业产业链上下游，可作为公司的供应商或者客户（且可同时面向外部客户承接业务）；
• 业务属性差异（外部-客户）：与现业务属性差异较大，需要独立品牌运作，但可形成互补关系（面向同类客户群体）；
• 市场发展角度（外部-竞争）（同时符合下述条件）：目前该产品/行业市场前景较大，并且处于发展上升期，同时目前市场占有率较低且需要独立品牌体现产品/行业专业性和竞争力
• 资源重叠度（内部资源）：新模块与目前所具有的各类资源（技术、市场、营销等）重叠度较低，需要重新打造团队；
从上述晋升标准可以看到最明显的区别在于孵化事业部的要求，这是与孵化级团队晋升最明显的差异。当团队需要独立成为子公司时，其未来发展不能单单依靠现有团队，需要不断扩充团队数量，能够覆盖不同的地区或者行业，因此必须具备团队孵化能力。
作为竞争激烈的业务团队，晋升发展路径的设置激发了员工内在动力，那么退出降级机制就像是法律之于道德，时刻像紧箍咒一样约束着业务团队负责人，杜绝安逸，给予新鲜血液发展的希望。
团队负责人调岗/降级：
• 团队负责人年度绩效考核结果为“待改进”及以下
团队降级（符合1条）
• 连续2年年度新拓销售目标未完成（当年度新拓销售目标完成率<50%时，当年即实施团队降级）
• 连续2年团队人均销售额<200万（当人均销售额<100万时，当年即实施团队降级）
• 连续2年业务员个人年销售额达标人数比例<80%
团队解散（包括并入其他事业部）
• 外部环境导致该事业部/子公司市场萎缩
• 公司战略性调整
即便作为子公司负责人同样面临这样的制约，将从团队业绩及负责人的管理能力进行判定。
• 团队业绩考核为“待改进”及以下（主要考核销售额及毛利额）
• 团队业绩达标，但个人管理能力判断欠佳（主要为团队管理、人员培养、人才梯队建设等方面）
至此，关于职责冗杂这堵高墙算是翻过去了，还有一点关于各层级团队职责权限的差异就不过多阐述了，最终章将会基于全新的组织架构，搭建营销类人员的职位等级体系搭建以及全新的提成方案，请各位看官老爷在等上一等
未完待续
