在咨询项目中，与客户沟通绩效指标时，一些老板或者部门负责人常常为指标设置究竟应该更偏重结果类指标，还是过程类指标，纠结半天。

       有一个消费品行业客户，近两年销售队伍人均效能不断下滑，从最初的人均销售额50万降至30万。为了重整销售队伍，老板决定重设绩效指标，加强考核。但是分管销售的两级领导，观点完全分立。从民营企业过来的销售副总给他建议：“我们应该加大对销售人员的管理力度，定下硬性的绩效结果指标，完成指标的要加大奖励力度，完成不了的要公示，批评甚至无情地淘汰。”而从跨国公司来的销售总监给他的建议完全相反：“我们不应该管结果。你原来管的就是结果，而这样管你也看到没什么效果。我们应该管理销售人员每天的行为，每天的活动细节。例如他拜访客户的数量，和客户交流的时间有多长，是否在和重要的客户对话等等。如果过程管好了，你希望的结果自然会呈现出来。”

       如果单纯说绩效考核是更应该看中过程指标，还是结果指标，那么我觉得一定应该是结果指标更为重要，因为既然是考核，其本质就是看结果，那么工作的核心产出就是最终的业绩情况，因此勿容置疑结果指标更重要。

       但是如果我们说的是绩效管理，那么我在前期分享的文章《项目团队绩效设计的三视角四落地》中就强调过，绩效管理有三个视角决定其最终效用是否正确有效，那就是战略视角、绩效改进视角和激励视角，其中绩效改进视角就强调了过程的重要性。绩效管理最终的目标是实现绩效的提升，但是实现目标的手段却依赖整个体系的闭环运转，从指标承接战略，过程加强辅导到最终复盘提升三个方面，缺一不可。

       因此绩效结果是目标，绩效过程是关键，关注点不同，结果和过程的重要位置就不同。

       在这里有一个非常有意思的点，不知道大家有没有注意到？为啥是民企背景更强调结果指标，而外企背景更强调过程指标？这是个别案例，还是代表一种普遍隐喻？

       我们先抛开绩效，去认真看看两类企业在人才培养发展方面的不同表现与结果。

       大部分民企都讲求用人，能人多用，因此在民企中能够有所成就的人往往复合能力比较强，但是一个非常大的人才问题就是人到用时方恨少。而规模化的欧美企业，人进去以后，每一层级需要掌握什么技能、应该给予什么样的培养，都有张有法，因此你发现他们虽然由于“天花板现象”啥的会有高层人才流失，但是从来不会影响业务发展。

       从这里我们就可以看到，是强调结果，还是强调过程，其实是东西方文化骨子里，在培养理念、思维意识层面上的巨大差异。中国古代教育讲求悟，讲求读书百篇其义自现！有悟性的人自然能琢磨出背后的方法。而西方近代教育讲求逻辑、推理，讲求步骤。所有普通人，遵循对应的方法都能达到一个普通的结果。

        造成这种理念差异的背后是两种教育理念起源与用途的不同。中国古代的教育培养理念来自于农业文明的需要，只要在大量人群中择少量贤者去培养、去执行国家管理即可，所以就通过悟、通过结果导向就可以帮我们筛选出对应的人才。而西方近代面临的是工业文明，需要把大量农民培养成适合的操作工人，因此必须要有一步一步的步骤，帮助一般人可以快速掌握解决问题的方法。

       从这里，我们又一次看到，面临的场景的不同，想要解决的问题点不同，结果与过程谁更重要，会有不同的强调。

      既然我们已经明确了，过程与结果在不同的场景下，解决不同的问题，它的侧重点也会不同，那么在实际绩效工作中，如何依此而用？

（一）对于高层级岗位，核心看结果达成能力。

      公司高层级岗位，视野最为广阔，拥有的资源也最丰富，他们拥有权力去确定整体的绩效达成方向，进而应该调动各类资源去促进业绩结果达成，因此对于高层级干部的选拔与考核，结果指标的达成情况较之过程更为重要，他对全局具有更广泛的影响。结果达成情况，应是晋升的重要门槛。

（二）对于中基层管理岗位，既看中结果达成情况，也要关注过程辅导能力。

       处于中层或者基层的管理者，他们承上启下，需要通过合理应用手中有限的资源，充分调动起下属团队力量来达成团队业绩指标。因此，我们在选拔与考核一个团队负责人时，一方面要在意整个团队的指标总额达成完成，另一方面要关注团队内部人均销售额的提升情况，即平均销售水平。

       对于这类区域销售团队管理者，我们在意的不应该是部门或区域中是否存在销售明星，而是部门或区域中良好、合格销售人员的占比情况，因为后者更能展现整体销售能力的高低。而要实现整个团队的人均销售效能提高，必然要求这个团队负责人具有业务分析与辅导能力，能够帮助团队找到业务达成的核心关键要素，围绕这些方面设计好的话术、销售策略、销售工具，并训练销售人员实际落实。

（三）对于销售员岗位，依据公司管理水平确定考核侧重点。

       具体到一个销售业务员，自身能掌控的主要是自我勤奋程度、自身能力优势发挥情况，在产品、市场资源方面，他们所拥有的改变能力其实是比较小的，所以公司如果要实现整体规模性的销售能力提高，一方面要看公司的过程辅导能力是否完备，另一方面要看公司的考核应用执行是否彻底。

       如果公司销售管理水平较高，有较为完备的销售人员培养体系，并且为他们配备了相应的实施工具与方法，那么接下来就应该着力去考核销售员的推广落实程度，并且在实践中不断优化完善培养与工具体系。这个时候，加强过程指标的管控，实质是强化用体系的力量批量培养人才，这样可能培养不出销售明星，但是可以确保让平凡人能达成公司需要的销售业绩。

       如果公司没有这种销售分析与培养能力，也不打算着手去做，那么僵化地要求销售人员去执行一些过程指标，很可能只会为销售人员拿不出业绩找理由。所以这个时候，公司应该加强现有销售人员的筛选与淘汰，在实践中用人赛人，能适应公司这个文化、有一定销售悟性的留下，而达不到公司最低限度的销售人员就快速出局。当然，我们不是鼓励企业只用人不培养人，用当下短期问题解决去掩盖长期困境，而只是展示出在当下场景下，能解决问题的急招。