想必这个观点很多人不同意。马云在湖畔大学首部公开课中曾亲自讲授《使命、愿景和价值观》，将其作为创业的箴言告诉给他的学员。以马云的段位当然不会乱说，他必然从中收获了极大的益处。除了马云之外，许多知名企业的高管也或多或少谈过这个问题，大都非常肯定使命和愿景的价值。

       所以有人要问我了：那你还有什么好说的，难不成这些成功人士都认同的东西，是错的？难道这些大佬们还不及你一个无名之辈有见识？

       当然不是，所以是我错了，是我狂妄了，本文到此结束……

        开个玩笑。

       对于那些人而言，“使命”、“愿景”确实是很好的东西，但是对于一般的企业而言就不一定了。屠龙刀好使，可是因为屠龙刀而死的二三流人物不在少数。“使命”、“愿景”这种工具就好比企业管理中的屠龙刀，属于“大杀器”，要是一般公司随随便便就能用好，那就没法“号令群雄”了。

       武器虽好，也要人来用；武艺不高，刀越快越容易伤身。

      传播使命、愿景的人一定会大力鼓吹这个工具，这没什么不好理解的，它们也的确十分重要，但企业家脑子里要绷紧一根弦：他们不像讲师们讲的那般好用，可以问最简单的一个问题：是不是没有使命或愿景的公司就活不好甚至活不下去？

       顺着这个问题你会发现，那些讲解使命愿景的人，绝对不会引用的某些公司作为例子，因为你很难从这些公司的成功历程中揣摩出来它们的使命、愿景是什么以及使命、愿景起到了什么作用。这其中日本雅马哈公司一定是其中很突出的一家。

      尽管雅马哈在中文网站上有类似使命的说法（它用的词是“目标”）：雅马哈集团的目标是依靠技术手段，借助声音和音乐催生的激情，与世界各地的人们一起创造"Kando"(感动)。

       这一说法很像是企业使命，但有几个问题：

       第一， 没有愿景（真的没见着），怎么会只有使命没有愿景呢？

       第二， 这个使命只可能和乐器相关，那么雅马哈的其他产品怎么办？如果是一般的多元化企业也就罢了，可是雅马哈摩托车的声望可不比乐器来得低。你总不能说是马达轰鸣声带来的感动吧？（我还真被自己说服了。）

      很显然这个使命和雅马哈的很多业务并不相关，不可能是雅马哈集团整体的使命。——“这家集团真是乱来，一点正儿八经的使命感都没有，愿景也没有，怎么激励员工？”

       可如果了解雅马哈神奇的发展史就会知道，雅马哈的员工很有激情，而让雅马哈发展起来的，绝对不是它宣称的那个目标或使命。

       按照文章靠“包养”员工，逼疯同行！日本最不务正业的公司，却在全球火了100多年！的说法，雅马哈这家企业：

      雅马哈的创始人山叶先生的一个很朴素的理念：既然已经做了XX，那顺便做一下XXX吧！于是他们从管风琴修理开始，到自己制作风琴，到制作钢琴，到制造其他各类乐器，再到电子乐器的元器件、家具、发动机、摩托车等等……这些业务的发展根本没有一个统一的使命可以概括，追根溯源无非还是山叶先生的那句理念。可是这个理念到底算什么？使命?不像，愿景？也不是。

     所以雅马哈之所以成为雅马哈，和它的“使命”一点关系都没有。这样的例子你当然不会在讲解使命、愿景时听到。

       如果通过某种激情或思考真的找到了足够激励人心的远大的使命与愿景，也确实可以起到理论上的那些作用，但大多数企业寻找使命、愿景的过程十分儿戏，比如让员工参与拟定，就是一个很理想化的做法。很多企业文化构建的书籍或者项目实操会强调，企业的使命、愿景和价值观不能是由领导者直接提出来然后灌输给员工的，因为那样不能得到员工的认同，起不到凝聚人心的作用。应该由主要的骨干员工集体讨论得到，这种集合众人的智慧，能得到众人的支持。

      但实际的过程却经常是，由企业某个部门的经理或者外部咨询机构召集一帮人，用一些类似于头脑风暴或者行动学习的手段，经过引导或发散，“逼着”参加会议的管理者和骨干员工，苦思冥想出一些自己可能都觉得“一点儿也不打动人但既然让我发言那就发言”吧的观点或想法，然后拼凑在一起，号称是大家共同智慧的结果，认为得到了所有与会人员的一致认可，认为可以借此统一意志，上下齐心，如臂使指，指哪打哪。

——都是成年人，不要这么幼稚。

      企业文化理念的发起人迪尔和肯尼迪的一本《新企业文化：重获工作场所的活力》中描写过这么一段：

我们最近访谈了一家大银行的一位副总裁，我们问道 “什么东西能够代表你们企业？”他回答说，“都在使命宣言里写着昵。”我们接着又问：“那宣言里怎么说。”这位副总裁冥思苦想了一分钟，然后不得不承认:“我没法告诉你，不过我参与了它的拟定。”

       很常见吧？经过反复讨论之后拟定的那些使命和愿景宣言，连参与讨论的人都没记住呢。当然，这其中原因有很多，但本质问题在于这种得到使命、愿景的过程根本是无能或者无知的无奈之举罢了。

       回头仔细一看，本节一开始那个说法太有问题了，老板强行灌输为什么一定不对？为什么不是慢慢筛选出认同老板使命与愿景理想的员工，而是非要基于现有的员工拼凑一个四不像的、谁都不真心认同的使命和愿景呢？——因为总不能把现有的员工都解散了吧，为了向现状妥协，只能拼凑一个理想出来啦。大家看看这种做法有多荒唐。

       当然这样的过程并非没有意义，但其意义完全不在于其结果，而是过程，这个集体参与讨论的过程多多少少让人感觉到我们属于同一家企业，我们在为企业共同出谋划策——这本身就是有价值的。至于结果本身，大多数情况下只是得到了一些企业宣传语，至少以后对外可以宣称我们是有企业使命和企业愿景的了。

       一般人的思路是，我要有使命/目标，然后我就可以坚定地朝着目标前进。没错，可是使命这种目标很特殊，不像一般的目标，它根本不是短时间内就能明确或应该明确的。一个人从小到大有过多少理想，一个企业就可能曾经认为自己有多少使命。很多人到中年才逐渐有了真正的使命感，很多企业也是如此，经过了很长一段时间的摸索之后，才能逐渐找到了自己真正的使命。

       我知道很多企业都希望自己很快就能把使命、愿景明确下来，减少这种摸索迷惘的阶段，更快地走上发展的快车道，但这不符合客观规律，跟规律对着干，是要吃亏的。能在创业早期就明确自己企业使命并且确实一直坚持下去的，是少数中的少数。对于大多数企业而言，重要的不是使命和愿景，重要的是知道自家企业几年内能做什么、想做什么，并真的把员工动员起来，认真去做了。

       使命愿景的内涵有多不清晰呢？反正我是没法完全陈述所有观点，你只要多听几次使命愿景的课就会与我有同样感受。有人说使命是愿景的一部分，有人说愿景其实是远景，有人说使命、愿景都是核心价值理念；有人说使命先于愿景，有人说愿景先于使命；有的使命写得像句哲理，有的愿景写得就跟长期战略目标差不多等等等等，总之经常一个老师一个说法。

       我这里有一个非常清晰的理解方式：

使命 = 我来自哪里（我这家企业是为了解决什么重大 的人类问题而诞生的）

愿景 = 我到哪里去（我这家企业最终应该发展成什么样子）

还有个价值观 = 我是谁。

       我是谁、我从哪里来、我到哪里去，用这哲学三问去理解使命、愿景和价值观，逻辑完整而清晰，内容也十分精准易懂，还很有高度。这种理解方式是不是特别简单、直接、清晰、明了?

       但这也不过是为了用好使命、愿景这个工具而打的补丁罢了。与其不停地打补丁，不如回头头来好好想想为什么要用这个工具？为了明确方向、为了凝聚人心。——认真用好战略与领导力工具也能起到同样甚至更好的效果。

       内涵不清带来的后果就是很多企业用着用着，使命、愿景就逐渐模糊了。小企业用不好，而许多大企业也逐渐在模糊化，腾讯的使命愿景就从“通过互联网服务提升人类生活品质”

       “最受尊敬的互联网企业”变成了“科技向善”。这已经与传统的使命愿景的内涵相距很远了。

       但腾讯是真的没有（传统的）使命和愿景吗？当然不是，从腾讯的业务中可以看出，腾讯依旧奋斗在民众的文化生活方面，线上社交、游戏、视频等等，无不是为了丰富和满足民众的精神消费需求，正如阿里满足的是物质消费需求一样，他们真正的使命愿景也必然蕴含其中，只不过，已经无法或不需要用明确的文字来表述了。

       那些宣之于口的使命愿景，与其说是指导企业战略、凝聚员工士气，不如说是一种企业经营理念的哲学化和形象化的表达了，对于腾讯这种规模的企业，确实有此必要，因为它的一举一动一言一行都受到了公众的监督，那些使命愿景与其说是给内部人听的，不如说是给外部人听的。

       有破就要有立，不然企业家们的焦虑仍然存在：“不去用屠龙刀？可以啊。但你还没告诉我，怎么把武艺练好。”不用使命和愿景，那我要怎么让企业在竞争中脱颖而出？怎样保持员工意志与行为的统一？怎样在战略决策时有法可依？

       如果回归本质去分析，使命和愿景是一种强目的性的工具，是让企业有方向感，让员工有激情，同时让企业决策方向更明确。——目标、激情和理念，能满足这三种效果的，不只是使命和愿景，战略规划、领导力和价值观都能更加直接地作用于这三点。

       类似使命、愿景这样的管理工具有个问题，那就是立意过高，总是以“伟大的xxx”、“卓越的xxx”应当如何如何开头，但对于大多数企业大多数人而言，伟大固然是其梦想，但梦想距离现实还十分遥远，一家务实的企业最需要知道的并不是如何成为一家伟大的企业，而是成为一家比原来更好的企业。

       伟大企业的使命、 愿景和价值观为我们这些中小企业提供了指路明灯，但脚下的路该怎么走，怎么样从目前无论是员工还是业绩都比较平庸的现在，一步步走向辉煌，这些工具并未提及。对于中小企业，以及很多经营方向十分明确的企业而言，领导者心中的蓝图和带领众人绘制蓝图的能力，才是真正凝聚力量，激动人心的事物。这部分的能力，被称为“领导力”。但领导力又是一个很大程度上被一些培训师给毁了的课题，具体的论述详见下一篇文章。