Z公司是属于防伪标签细分领域的软件集成综合商，在此领域中名列三甲，服务的客户也主要是各行各业中的龙头企业。Z公司近年来业务发展缓慢，尤其是新业务拓展的成绩不尽如人意，老客户续签业务金额占比达到68%。这也就意味着一旦某个大客户丢失，而新客户引进不佳的话，就将难以弥补业务缺口，那么对于公司经营现状将会带来难以预测的打击。

（图1-营销业务流程）

       由上述营销业务流程图可以发现，除了产品开发阶段是由项目团队进行承接外，业务拓展及客户维护的工作均由销售人员负责，但拓展阶段及维护阶段，其对于人员的素质能力要求尽管存在共通之处，但也有一定的差异。

       共通之处在于需要拥有对客户的影响力、对客户意愿的理解力、与客户建立关系的能力，这些是与客户进行接洽所必须具备的素质能力。

       但差异点在于业务拓展阶段更加注重人员的狼性，也就是主动性及自信心。而客户维护阶段则侧重于人员客户服务能力及分析性思维能力，即在满足客户服务满意度的基础上，能够及时敏锐的觉察到客户的新需求，开发新的业务机会。

       从这里就可以清晰看出其核心问题是单个业务员既承担着作为销售角色的市场拓展压力，又背负着作为客户经理角色的服务职责，这也就自然而然成为阻碍公司新业务拓展的高墙，为何这么讲？

       现有的业务员职责需要其具备业务拓展及客户维护所需的素质能力，而对于多数人而言，这是很难同时具备的，只有少数较为优秀的人员能够同时具备，因为侧重点可以说完全不同，一个是偏重人员的狼性，一个则是侧重亲和力。在这样的基础上，即便对于业务员有着双重职责要求，但是因为人员内在素质的偏重性不同，那么就会影响其实际工作中的行为。如部分业务员可能初期外部拓展能力较为突出，但是随着年龄的增长，其冲劲也许就逐渐消退，更多倾向于客户维护方面工作，这是公司新业务拓展的第一堵墙。

       第二堵墙则是因为提成规则影响到员工实际行为，公司希望通过提高新业务提成比例促进业务员关注新客户拓展，然而却事与愿违，业务员的关注度还是在客户维护层面。现有业务员薪酬结构包括固定工资、拓新提成工资、延续性提成工资。

       拓新提成工资：基于拓展的新客户促成的销售额进行提成，自新客户签约2年内，所有新增业务按照高拓新提成比例进行提成。

       延续性提成工资：2年后所有销售额按照延续性提成比例进行提成。

       由于产品较为复杂，需要大量前期准备工作，且金额巨大，因此产品销售难度较大，销售周期较长，对于业务员能力要求较高，不止多数新入职业务员在1年内基本都较难产生业绩，对于有经验的业务员来说也是一种挑战，因此拓新提成工资所需付出的努力非常巨大。

        而同样由于产品和服务特性（产品线硬件设备配套，更换供应商成本较高），一旦与客户建立起合作，这种合作关系往往会持续多年，这就意味着单个客户能够持续性给到业务员一定的保障性收入。

       综上所述，在新客户拓展难度较大，而将同样的精力投入在客户维护，延续性提成就能够保障业务员的稳定性收入的情况下，业务员不再是公司最为锋利的矛，去战场上厮杀冲锋，而是成为了一群坐江山的地主土豪。这也就是为什么即使大幅度提升新签客户的提升比例，对能力突出的销售人员的激励性依旧不容乐观，而新人在能力限制的情况下，更可以说是有心无力。

       那我们应该从什么角度着手解决问题呢？读者朋友您也可以先想一想。

       我们的观点当然是逐一突破上述的两堵高墙，通过调整业务团队组织架构解决职责冗杂问题，同时明确职责及团队晋升发展路径，引导团队做大做强。在此基础上，基于新的业务团队组织架构重新设计提成方案。由于篇幅有限，下篇将详细讲解解决方案，请各位看官耐心等待。