【诚合益洞察】漫谈真实不虚的企业文化_诚合益观点

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【诚合益洞察】漫谈真实不虚的企业文化

时间：2019-12-10 16:00:26　　来源：南京诚合益企业管理咨询有限公司

作者按：

企业文化一直被认为是很“虚”的东西，摸不清抓不着，远不如谈管理来得有“专业感”，更不如谈业务来得直接、实在。就算重视企业文化的人，往往也不知道具体该做哪些事。市面上倒是有各种各样的方法、培训和标杆案例，但总感觉缺了点什么，听得挺热乎，拿回来自己不会用或不好用。那么，真实不虚的企业文化，究竟是什么？应该怎么玩呢？其实文化即人心+人性，要用好企业文化，就得顺应人性或者操纵人心。这篇文章给不了什么具体操作，但会让人明白怎么做是不对的，别浪费那个时间。

一、企业文化是实是虚

今天看到一句话挺有意思，说“为什么很多人言必称方法论，因为ta也没有方法。有能力干的直接去干了，没能力干的才扯那么多方法论。”这话虽说不对，但确实有那么点意思，嘴上喊得越多的，往往现实中就越缺少。流行的管理培训的主题有很多就挺符合这个现象的，企业文化、领导力、激励、沟通、目标管理、时间管理等等，这些最常见的培训项目，基本上就是大多数企业做得一塌糊涂的地方，那些做得好的企业，都忙战略与组织等顶层设计去了，没工夫天天喊这些。

这其中企业文化又有点特殊，人们好像很重视它，又好像一点都不重视。但凡以旁观者的视角去谈论企业文化时，这年头已经很少有人认为它不重要了；可一旦代入到管理者或员工的视角，绝大部分人却又会觉得，企业文化是个很虚的东西，纯属浪费时间。要知道，“虚”可不是什么好词。

可是在我看来，文化不仅不虚，反而可能是最“实”的一个东西了，会实实在在影响我们的每个行为，比起可能不认真遵守的制度，不好好用的管理工具，日常工作生活中对我们产生最大最直接影响的，反而可能是那个看不见摸不着的“文化”。

比如一篇《外国人是怎么玩“中国式家长”的：当一只宝可梦来养》的文章，就生动地体现了文化是怎么影响我们的行为而又让我们无从察觉的。文章里有一段是这么写的：

《中国式家长》是一款现实主义的模拟游戏，玩家扮演一位“中国式家长”，把孩子抚养成人，直至参加高考。

……

这款游戏中的确有类似于“心理健康”的设定——当孩子的压力值溢出后，会扣除一些数值和属性，增添一些负面性格。而在我所见到的《中国式家长》玩家——也包括我在内，大家都并没有很去注意这一环节，而是很功利的，将压力值维持到一个勉勉强强的范围——游戏嘛，当然要这么玩。

但对于不熟悉中国式教育的人来说，这件事就不那么“自然”。

……

一些外国玩家在评价里表示，这款游戏让他们感觉“当中国小孩太难了”，“当中国孩子太有压力”——甚至玩这款游戏都会让人感受到压力如山倒。尽管实际上，在游戏里“压力”只不过是一些明码标价的数值，进行娱乐活动就能消解，仅此而已。

我们习以为常的认知和举止，在文化圈之外的人看来确是十分惊悚而可怕的。这就是文化的力量，你在企业里的待人接物的方式、什么话能说什么不能说、你工作的节奏和速度等等这些无法被任何明文制度或工具约定的事物，充斥着你工作的每时每刻，都被企业文化所影响和支配。

实得不能再实。

但是，文化又确实是个很难说清楚的东西，如果一件事物不能为管理者所用，那么它就毫无价值，即便理论上再重要又如何？

有识者不会闲着，于是一代代的思想家和实践者都在着手企业文化“脱虚入实”的工作。

二、形式化、制度化的企业文化

一开始还挺顺利的，前有企业文化研究的奠基者迪尔和肯尼迪，在《企业文化——企业生活中的礼仪与仪式》一书中提出企业文化的五要素；后有企业文化之父（插个嘴，管理学上经常这个父那个父，一个肯学习的管理者会莫名其妙多了一堆爹，也不怕爹多了这个儿子就不好当了）埃德加·沙因在一系列书籍中构建出企业文化的类型、内涵和变革的模型。

他们很严谨，用科学的方式解构了企业文化，告诉我们企业文化长什么样，由哪几个器官组成，可以通过哪些手段去塑造文化的内核与模样。

可惜，大多数人不喜欢严谨，尤其是比较缺乏科学素养的我国人民，在企业追求实用和效率的背景下，只喜欢两个东西：吸引眼球的、容易操作的。在这两个内在逻辑的推动下，出现了几个很好玩的现象：

一是文化的顶层化，很多人喜欢把文化说成是顶层设计，这样听起来显得十分有文化。可是如果文化是顶层的，那么类似饮食文化、酒桌文化这种东西，顶在哪呢？让人百思不得其解。

顶层化的代表就是“使命、愿景和价值观”的提出以及运用。这三个当然是好东西，但很多企业根本就玩不转，做这件事的原因本质上只是因为挺“吸引眼球”的。最简单的一点，愿景一定是要激动人心的，起码能让人有清晰的印象，现在有几家企业敢拍胸脯说我们的愿景确实能让大多数员工感到激动和振奋？我记得曾有个客户的愿景是“成为xx行业的领军企业”，如果我是这家企业的员工，除了冷漠或者一脸假笑外，想不出来我该有什么反应。以此为标准，即使是阿里曾经的“做102年的企业”也不完全符合标准，但起码能让人记住。

根本原因就在于，很多企业其实根本就没有也不需要有使命和愿景，没有还硬上，那就只能形式化——有样子就好了嘛，实际上很多企业的使命、愿景、价值观，跟以往的企业宗旨、经营方针、企业精神一类的表达毫无二致，换了张皮而已。（这个问题可能有争议，下篇文章我会详谈。）

二是文化的底层化，顶层设计是老板喜欢做的，落到实际工作中时，基层的企业文化工作者却不care什么使命、愿景、价值观，他们关心的是：我能搞什么企业文化活动让老板觉得我是有价值的？于是乎团建活动就被盯上了，因为最容易安排嘛。甚至很多人一想到要加强企业文化时的第一反应是：拉出去搞个团建吧。

团建当然也是好东西，但你指望团建去建设和传承企业文化，未免就要求过高了。这一点也容后详谈。

这个工具潜力不足而期待过高，结果也是，形式化——形式和真实目的脱节。

三是文化的制度化，有顶层有底层，企业管理者不是傻子，当然知道这中间不够完整，需要桥梁去链接落地。于是他们把价值观分解为行为，行为就好控制了嘛，然后再把行为的表现作为考核项就好了！逻辑完整，一气呵成，这样难不成还不能改变和塑造员工的价值观？！对不起，真的不能。

也许有人会抗辩说，这又不是制度，这只是用来促进员工的合理行为的。问题不在于它叫不叫制度，制度者，明文约束也，有明文，有约束，长成了制度的样子，无论它叫什么，它就是个制度。反之亦然，你叫它制度，但是约束不够有力，文字规定不够明确，那就是个假制度，废纸一张。

把价值观进行量化和评分几乎可以说是史上最可笑的组织文化管理方式了（但这个管控思维真的很中国），真以为可以靠评分来判断一个人对价值观的认同程度？

但是阿里这么做了，甚至还对外推广他们的“价值观考核”，也就是说，阿里自己都不明白自己是做对了什么，才让阿里的文化确实有效传递了下来。

并不是那些让人记不住的一大堆字或者一年看一两次的测试表来传承了文化，而是那些“政委”和“闻味官”还有各级管理者通过日常大大小小的“选择”去影响员工的价值观，这些“选择”背后的依据，则是这些政委闻味官们做员工时看到的并记住的他们的领导做出的那些“选择”。一个人的性格与思维方式包括价值观是由他/她记住的那些“故事”所决定的，故事库的大小，决定这个人的格局；故事库的类型，决定这个人的价值观，对于企业而言，有没有这样的故事可说，传播得有多广，多深入人心，才决定企业文化是否真实可信，是否有足够影响力。

而华为，它的价值观传承，难道靠的《以奋斗者为本》那本书？当然不是，靠的是任正非强大的人格魅力和各种各样充满个性的发言，靠的是诸多高管在一次次关键决策中的选择，靠的是员工各种各样的奋斗故事。

他们只不过是用了一些对的形式，把这些故事里蕴含的东西传递了下来。

其实问一个很简单的问题就可以明白：阿里没有“以奋斗者为本”这样的语录集，腾讯没有“闻味官”，华为也没有政委，但他们的文化做得都不错，所以很显然文化的传承本质上跟这些形式没有关系，模仿这些形式的企业要么碰巧抓住了根本，要么就是在浪费时间精力。形式当然重要，可是必须得先搞明白文化起效的内在逻辑。

在企业文化的这种形式化、制度化的背景下，你会发现一个很奇特的现象：很少能看到独立的企业文化部门或企业文化官员，企业文化工作通常是人力资源部的职责，甚至是员工福利与关怀小模块的一部分工作。一个明明应该由企业领导者主导并力推的东西，被弱化成了一个小职能模块的一般工作。

但与此同时，企业文化偏偏还有那些顶层化的内容，是这个企业文化部门完全负担不起的。你去让一个人力资源部的主管，去组织整个企业讨论企业的使命，这听起来总是有点不对劲；但你要不让的话，价值观又肯定是企业文化的工作范畴，这真是让人十分难办。所以许多企业的使命、愿景和价值观是在做战略咨询的时候顺道让第三方机构一起做了，避免了这个矛盾。但这并没有解决根本问题。

就这样，文化这种明明很高大上也应该有趣好玩的东西，被我们很多企业玩成了无趣的口号+考核指标+团建活动，显得，很没文化。

三、大师们没有错，但他们忽略了两点

从管理大师严谨而科学的框架中，为什么会诞生现在的这套企业文化玩法呢？

原因也很简单，大师们过于专注组织文化/企业文化自身框架的探索，并且过于关注文化的理性内核，以至于忽视了两个问题：

1、理性的负面效果是僵硬和机械化，对于逻辑思维、科学精神比较匮乏的民众来说，连理性的正面作用都发挥不到位，基本上十个有八个会把这种理性的工具用得非常僵化。

在我看来，大部分企业的企业文化材料和工具，顶多稍微起到了点制度约束的作用，主要作用是徒然增加文化管理人员和员工的文字负担，在精神凝聚和员工激励方面的实际作用基本上是负数。然后你会发现这些企业的领导人或高管，三五不时的会嘴上念叨“文化！文化！”很是尴尬。

文化这东西，是大家没有特别明确意识到，但潜意识里十分认同，以至于行为上会体现出来的事物。对于这种事物，要么，就放任自流自然生长，你作为领导人可以控制自己的行为，作出表率，但即便是老板也无法“控制”所有人的所思所想和言行举止，用刚性的手段去创造企业文化，得到的只有一种文化：呆板和虚伪的文化。

要么，就要用创新的、符合变革规律的方式去进行文化的建设与改变。而变革，需要的不只是逻辑，更需要感性的支持。需要通过鲜活的手段吸引到员工的注意力，并且切实地打动员工（或者威慑员工）；需要的是精心的设计，近似于艺术创作，是向企业成员推销理念和想法，这里需要的技能，远不是一些企业文化工作人员或者一般的咨询公司可以胜任的。在目前的市场上其实需要多个行业的工作技能协同配合才能做好。

2、大师们没有预料到整个社会文化的变化对企业文化的落地带来了多大的影响。移动互联网带来的前所未有的信息爆炸，最直接的结果就是，现在几乎每个人都处在多个亚文化圈的共同作用之下。即便是2000年左右的员工，移动互联网还不那么发达的时候，人们在工作之余能接触到的文化活动还相对单一，而现在，屏幕一亮，你就可以遁入另一个世界。

整个社会变成了一个各种亚文化的竞争场域，在这场竞争中，传统的组织文化内容创造方式和变革手段几乎毫无竞争力，直接结果就是放大了上面那个问题的后果，企业文化愈加显得食之无味，弃之可惜。

总结一下，真实不虚的企业文化，其框架早就搭建好了，但在推进的过程中，因为能力不足，因为见识不清，因为急功近利等等原因，被用歪了，至少也是没用好。而现在这个时代，既增加了巨大的挑战，但也提供了重新回归科学框架的契机，只不过，要增加些新鲜的手段。具体什么手段，就有待后续文章慢慢阐述了。

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