W君是某公司的HRBP，前几天突然跟我聊起，最近老板给他出了一个新难题：构建集团的激励体系。从他的语气里我听出了一些无奈，首先老板就一句“构建激励体系”把任务派下去了；其次，他自己也没有一下子冒出好的思路去与老板探讨，以求得更加明确的目标。就这样，这个问题困扰了他好几天，直到那天我们见面时还在毫无头绪中。 其实跟W君类似的困惑，我在不少HR同仁口中都听到过。有过管理学基础知识储备的伙伴应该知道，一般所说的激励可以分为“物质激励”和“非物质激励”，也可以分为“正向激励”和“负向激励”。那么对于负责薪酬绩效的HR来说，最容易下手的地方是“物质激励”（比如工资、奖金、股权、福利等等），最最容易下手的地方则是绩效奖金方案。所以，今天想给大家安利一张笔者所在团队原创的绩效奖金策略选择模型。 理论上讲，绩效奖金策略的制定需要根据根公司战略、公司发展阶段、以及岗位特征综合考虑确定。公司战略决定什么岗位是关键核心岗位，公司的发展阶段、文化则决定如何激励岗位上的人员。 在实际操作中，特别是在已有的薪酬体系（或激励体系、薪酬绩效体系）上做优化时，我们更多需要从不同岗位的特点出发。此时可以尝试根据上图所示的路径去思考。为了便于理解，先做名词解释↓↓↓ 单一量化价值：指该岗位能否对企业战略发展、经营中的收入、成本、费用、利润、效率等财务性指标产生直接且明确的影响。 个人交付：指该岗位上的个人能否独立对产出的最终结果负责，而不受其他岗位的产出影响，且产出结果能够对战略或经营目标的实现有直接支撑作用。 团队内部贡献可衡量：能否对每个团队成员对最终结果的影响程度能够清晰衡量，是否能避免大锅饭的情况。 明确概念之后，再看激励方案怎么选。对照上图，我们给出了一般选择路径——从左到右，依次判断，方案设计者可据此做出选择。比如，电商公司最核心的运营岗位，其主要职责是通过平台运营、方案策划、数据分析等方式达成公司的销售/利润目标，可见其完全满足“单一量化价值”的条件。 要想选用个人提成的方式，还得看第二个条件——“个人交付”。对于运营岗位来说，虽然对销售目标/利润直接负责，但目标的达成并非运营一个岗位就能完成的，他还需要美工、直通车、活动策划等岗位的配合与协助。故无法满足“个人交付”的条件。此时，则可以退一步选择团队分享的模式。 团队分享模式下还需要考虑第三个条件——“团队内部贡献可衡量”，即在运营+美工+直通车推广组成的团队中，有没有明确的规则可以衡量出不同岗位的贡献大小，如果没有则可能产生提成分配的大锅饭。故在选择此模式时须建立明确的内部分配规则。 对于另外一些诸如人事、财务、行政等职能型岗位，其工作无法“单一量化价值”，故常采用的激励方式为“目标奖金制”。 在实际操作中，激励方案的选择并非一成不变，而是要根据实际情况进行变通处理。同样用电商举例，很多公司对于“美工”这个岗位的激励也很是苦恼，对这个岗位业绩的好坏找不到明确的评价标准，因为大家对于“美”的认知是“仁者见仁智者见智”，而且不同的电商平台对美工岗位的业绩产出数据支撑程度不同，天猫会有强大的数据支撑，比如静默转化率、跳失率、页面访问时长等，而京东、拼多多、唯品会等平台就没有那么强大的数据支撑了，甚至有些平台几乎没有任何数据来反映页面做的好不好、主图、详情做得好不好。如何对“美工”岗位进行激励呢？我们在某电商公司的激励方案设计中则经历了以下不断更迭换代的过程。 出于激励力度最大化的考虑，项目组成员建议美工的激励方案采用内部自由接单式的“个人提成制”，即对公司所需的各种设计图进行定价，由运营发布任务，美工自由接单，最终奖金根据个人完成并交付运营认可的设计图数量计算。 很快，方案1.0在团队讨论中被推翻了，主要原因在于公司对设计图的要求较为复杂且时限较短，大多设计图须多名美工相互配合才能快速完成，此类情况较难区分个人贡献，可能造成内部争议。 于是衍生出了方案2.0——内部外包式的“团队提成制”。还是一样的对设计图进行分类、定价。只不过提成从计算到个人变成了团队二次分配的模式，即团队奖金=团队虚拟利润=∑（一个周期内所有设计图的单价×数量－团队人工成本－团队其他管理成本）。团队成员的个人奖金根据个人的能力级别、团队配合程度进等行分配，即个人奖金=团队奖金×（个人分配系数/团队成员分配系数之和）。 然而，在方案设计思路沟通过程中，方案2.0也出问题了。原因在公司现阶还未形成此方实施落地的土壤。其一，公司美工团队暂无合适的负责人，无法做到设计任务的高效分配与协调，且暂未形成美工评级的流程与机制；其二，各类设计图定价较为困难，外部定价规则不尽相同，无可供参考的标杆，即便设计出合理的定价标准，现有员工依然会基于自我认知进行外部对比。经探讨决定，此方案不太适用于现阶段。 于是又衍生除了方案3.0——编入产品运营组式的“团队提成制”。将美工与运营团队捆绑，直接从该团队产生的经营业绩中提成。在该公司的方案中，我们选择了用“营业利润”作为提成基数。即团队提成=该产品运营团队季度实际利润×提成比例。个人的提成根据角色贡献系数进行分配。经过数据测算及与客户的探讨论证，最终确定出了产品运营团队中各角色的分配系数，其中美工（即设计）角色的个人分配系数为1，等同于高级运营的1/3。 看到这里，有人不经要问，讲了这么多提成的方案，美工能否用KPI考核的方式？当然可以，在激励方式选择的路径中，如果优先方案行得通，则次优先、次次优先的方案便也行得通，区别只在于对员工个人的激励力度大小上。如果你的公司美工团队不大、更多的专注于天猫平台，且企业文化倾向于中庸时，KPI是相对可操作的激励方式。我们也列出了针对美工的一些KPI考核指标，如跳失率、设计及时率、静默转化率等，当然，这些指标都是有后台数据支撑的。 文章的最后，只提醒你一点：方法千万种，理论结合实际才可行。就拿本篇来说，不知读到这里的你是否会有这样的疑问：按照上述思路，每个岗位是不是只能选用其中一种，或者是不是只选用一种的激励性才是最好的？其实不然，每个（或每类）岗位的激励方案最终呈现结果可能是一种、或是几种方式的组合，只有纵观公司的战略、发展阶段、文化、岗位特点等，才能选择或制定出适合自己的激励方案或方案组合。 最后，再强调一点——理论结合实际，嗯，这个很重要。 注：本文内容来自《薪酬激励新实战，突破人效困境》，欢迎报名7月16日上海站论坛，孙老师与您一同解读突破人效困境的薪酬激励新实战。
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