很多企业在设计销售激励方案时都会采用个人提成制,这种方式的流行其实是有其道理的。这个制度对于提倡强刺激、讲比拼的销售人员来说有两个明显优势:一是激励程度高,干得多就能拿得多;二是公平性强,提成基数来源于个人明确的业绩数据,量化、透明。
但是所有事物,优势的背后就一定是其局限性,个人提成制的最大问题就是,它让公司内部员工间形成了一种隐性竞争性关系,尤其是在同品类、同区域的情况下,很难形成以老带新的协作发展态势。
面对这种情况,有些公司会通过销售团队的制度管理来杜绝内部恶性竞争,例如相同线索,先到者报备,在保护期内其他销售人员不得触碰。有些公司,还会进一步建立导师培养制度,期望通过明确辅导要求来促进老带新。以上这些做法,当然会起到一定的效果。但是如果企业内部,本身团队文化、奉献文化的导向性就不强,或者个人业绩提成的奖金刺激强度特别高,往往老带新会流于形式,很难产生实质效益。
那么对于团队协作才能更好产生业绩效益的项目型开拓,我们在激励方案设计时,还可以有什么其他更好选择?如何让销售经理或者资深业务员自觉自愿地帮扶新人成长,让他们感受到新人成长与自我利益提升间也有直接联系?