在《启动股权激励需要明晰的五大问题》一文中，我们就很多企业老板担心的何时适合启动股权激励进行了分析，明确当老板已经把公司未来发展路径想清楚后，就可以结合企业发展需要确定激励对象与激励重点，大胆而科学地启动股权激励设计。但在股权激励启动后，面对变化的环境，如何保证机制始终针对合适的人员、始终具有激励性？今天我们就特别提醒大家在股权激励方案设计中不得缺少关注的四大问题。 问题一：股份如何定价才能上对得起股东，下勾得住员工？ 所谓“交钱才能交心”，股权激励（特别是实股激励）应该让被激励对象出资，这已是大家公认的常规操作，但价格如何确定？从客观角度来看，股权定价主要参考净资产或外部估值两种因素，在此基础上如何折扣，就需要从员工对历史贡献的预期、员工出资/年收入比重、外部投资人/大股东预期等主观心理感受角度出发进行综合衡量。 有价值的东西不一定有价值感，合理的股权定价需要平衡双方预期。 问题二：股份分了人却走了，怎么处理离职员工持有股份？ 近几年关于股权纠纷的诉讼案件明显增加，其中很大部分原因是双方对离职时股权的回购与处置产生了较大的争议。因此，在做股权激励时，企业应该与被激励对象签订详细的股权授予协议，明确约定各种不同退出情况下（如正常离职、员工过错引起的辞退、公司原因引起的辞退、死亡继承等）的股权回购价格及方式，避免后期产生争议。 好聚好散，丑话说在前头，事先约定各种情形下的退出机制，实现激励与约束的对等。 问题三：先分后干还是先干后分？业务在变、人也在变，股权激励如何灵活应对？ 先分后干，老板担心员工后期投入不够，达不成业绩；先干后分，员工因担心老板不兑现而缺乏激励性。更重要的是，在外部环境瞬息万变的情况下，绝大部分企业的业务和人员也会随之变化，对此，股权激励应如何做到动态调整、灵活应对呢？ 根据股权激励实操经验，笔者建议企业在实施股权激励的时候，尽量做到每期股权激励方案都是分批次授予，每批次授予时都设有相应的绩效约束条件，同时滚动实施股权激励，每年一期或者每两年一期或者第一期结束后实施第二期都可以，这样来解决“过去拉车的人现在不拉车”、“新优秀人才没的激励”等问题。 通过分期授予、滚动实施、绩效约束条件等，实现边干边分、动态调整、持续激励。 问题四：股权激励绝非分分股权这么简单，需要哪些配套机制才能发挥长期激励效果？ 笔者在主持过的股权激励咨询案例中，发现有两个企业在实施完股权激励后激励效果不佳，细究之下发现并不是方案对员工的刺激性不够，而是其他管理机制出了问题。“责权利对等”是最浅显易懂的管理原则，很多老板非常开放地通过股权激励“让渡利益”，但却未换回业绩的增长，究其原因其实是违背了这一原则。 从下图中可以看出，激励方案本身主要解决的是“利”的问题和一部分“责”的问题，但如果被激励对象缺乏对业绩结果产生影响的自主性和权限，他也只能看天吃饭，最终业绩能不能达成、股权激励能不能获利还是取决于老板。另外，股权激励实施后，被激励对象对于公司财务及业务信息的透明度也有了一定的诉求，这也需要配套的核算及信息发布机制来支撑。 股权激励价值的发挥需要遵循责权利对等的原则，合理设计配套的信息报告、责任授权等机制，让想干事的人具备干成事的环境和资源。 总结说，股权激励方案设计绝不是简单的分钱、分利，而是要平衡好参与方预期，秉持动态调整的原则，事先约定变化情形下的授予、兑现、退出等机制，全面系统地设计好责权利的统一，实现激励与约束的对等，真正实现“共担、共创、共享”。
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