写这篇文章的动机，是前段时间小米（Xiaomi）公司的一些举措引起了不小范围的关注，2月18日，前京东公关部总监闫跃龙发布了一条微博：

随后虎嗅、财经网等知名媒体纷纷撰文发表看法，公众号自媒体也有很多跟进的文章。其中虎嗅的文章《雷军终于想明白了》里面有句话比较惊悚：雷军不容易，花了8年时间才想明白。

看到这句话的时候，我是有些不淡定的。不是说雷军8年才想明白一件事很稀奇，稀奇的是，似乎他在暗示去扁平化才是理所当然正确的。wtf？半年前你们还在宣传小米的扁平化呢！才半年的时间，优等生就变吊车尾了吗？

（上文是华章管理而非虎嗅发出的，这里让关公战秦琼只为体现流行管理理念传播时的混乱）

当然这些文章的作风也可以理解，总不能说“小米你瞎改什么改，还是原来的扁平化比较好”吧。不管企业做出什么变革，这些评论文章都只会叫好，顶多表示一下谨慎观望，就已经算客观中立了。

除此之外，微博原po读起来也有点莫名其妙，好像在说小米一下子从原来的扁平化的架构，变成20多个层级了？那这20多个层级该怎么起名字啊？一般企业三级架构中顶层叫总经理，那这20多级的，岂不是该叫“总总总总总总总总总总总总经理”？

亲爱的读者，你发现这一点吗？如果没有的话，说明你对“组织架构”和“职位等级”，也有误解哦。

因此，我想通过两篇文章，来厘清组织架构中“扁平化”，和人员管理中“职位等级”这两个不同领域，但非常容易被混用的概念。

很多流行的管理概念都有这个毛病，即把结果当成了工具。说“我们要扁平化”，跟一个小伙子说“我要变高变帅”一样，后者是合理的健身和饮食的结果，不是手段啊！当然，从增加魅力这一目标来看，变高变帅也是手段，好比“扁平化”的目的是提高组织流程与决策的速度一样。流行的管理书籍和培训课程，已经让许多人产生了一种下意识的自动反应：管理层级好像有点多了，决策有点慢了，怎么办？扁平化。——决策慢的解决办法难道不应该是加快决策速度吗？！加快决策速度难道不应该是进行流程环节的缩减和优化吗？跳过这些直接说扁平化是倒果为因，与喊口号也没有太多区别。

尽管很多人认为扁平化这个概念是从谷歌之类的互联网企业诞生并发扬光大的，但其实不然。Flat organization（扁平化组织）这个概念至迟在1965年就已经诞生了。而其初始的设定也非常简单，即“an organizational structure with few or no levels of middle management between staff and executives”，简而言之，没有（或很少）有中层。欧美企业很早就发现，金字塔式的层级架构越多，就越会导致信息的流动速度变慢，导致企业的决策出现延迟，经常不能及时处理一些瞬息万变的市场机会或风险。因此很多企业开始打起了消灭中间层级的主意，逐渐发展出了扁平化组织的概念。从这个角度来看，小米一开始就不是扁平化组织哎！（“核心创始人—部门leader—员工”三级架构）

当发现这一初始设定不能用于大多数场合后，扁平化的概念演变成了“很少的层级”或“缩减层级”这样的涵义。特别是后一种，让许多认为组织臃肿、人浮于事的变革家感受到了莫大的力量，认为这将是一个有效的可以挂在嘴边的工具。

再到后来，为了给这样组织层级的削减提供理论支撑，许多管理实践者又给“扁平化”这个概念塞进了很多支持性的内涵，比如说扁平化的组织是一种横向管理模式，可以解决层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等问题等等，甚至和人际关系简单，氛围轻松联系在了一起。以至于“扁平化管理”这样一个在国外很少提及（他们更多使用“扁平化组织”这个词）的概念，在国内获得了极好的声誉，甚至成为招聘时吸引员工的利器。

所以在这里，我希望所有读者能记住，扁平化就只有一个含义：没有中层。而出现扁平化唯一的目的就是，减少决策环节，增加决策速度。

既然如此，那为什么会有人不支持扁平化？增加决策速度难道不是一个不言自明的好事吗？为什么小米还要打破扁平化，变成一个等级森严的金字塔型的组织呢？是中国人的权力欲作祟？还是人性的丑恶？

当然都不是，金字塔型的组织广泛存在于人类社会中，原因只有一个，决策速度不是组织唯一的追求，甚至不是真正的追求；而扁平化组织附带的平等氛围，更不是。我这么说出来，每个人都会觉得很简单，但如果将思维困在“扁平化”这几个字里，就不会这么觉得。

对于一个组织而言，决策速度当然重要，平等当然很好，但整体而言，更重要的显然是企业的生存和发展。那需要的不仅仅是快速的决策，还需要正确的决策和高效的行动。可惜的是，速度和准确性，很多时候是不能兼得的。在要处理的信息和决策很少的时候，当然可以又快又好，但只要需要处理的信息多到一定程度，任何企业都只能根据情况进行取舍。

回到扁平化需求的初始场景中，为什么人们会呼唤扁平化？因为在过长的层级式沟通中，很多有价值的信息很缓慢地才能到达决策层，甚至直接在传递过程中丢失了。结果就是下面人一通忙活，真正有价值的事一件也没做出来。

所以所谓扁平化管理只是玩了个概念，有价值的是信息和决策经过几层过滤和传递，以及传导过程中的准确性和效率如何。组织层级是扁平还是高耸，并没有太大意义，从信息流动和信息处理角度去看待扁平化，才可谓得其本质。

在所谓扁平化的组织里会出现这样的场景，当工作相关的信息过量时，最一线的员工并不具备足够的能力和权限进行决策，需要请示上级，而事务过多上级处理不来，往往需要一个人来分工或提前过滤一次，这就实际上增加了一个隐形的层级（主管或副职）。某小米PM曾这样说：“外人一直觉得小米扁平化、没有KPI balabala的，其实不然。公司早期是这样的，但是发展越来越大，实质上内部早已层级化，KPI化。只是强撑着不说而已，另外也正是强撑着不说也导致了很多内部矛盾问题。”强行扁平化无非就是将显性的层级隐性化罢了。那被隐去的层级，又岂能不发出声音、带来问题？

那么，规范化是不是就一定好呢？当然不是，记住了，凡过份强调“XX化”的这种表达，都是一种简化和偷懒，都不值得鼓吹。

规范化会导致“规则探索成本”的降低。不规范的情况下，可能过不了多久就会需要重新确定一下流程决策的节点和规则，比如说今天A员工不忙，那么有些事就让他来做，过几天A员工忙了，就换B员工来做；要是B员工没做过这类事，还得重新学习探索应该怎么做。这些都消耗时间精力成本。

但规范化也会导致结构刚性的产生，导致错误难以修正。比如在刚才的场景中，如果这个隐形的副手或主管因为某些原因无法胜任了，上级只需要重新指派就可以了，而在金字塔型明确的层级架构中，这就是一项组织决策，需要与上级和人事部门协商，还需要走流程。隐形的副手不胜任，顶多安抚一下就可以了，实际的副手就只能降职或离开了，而且还需要寻找继任者，麻烦着呢。这种人事处理的成本还好说，但因为流程冗长而容许不合格的人留在岗位上，他待的时间越长对企业经营事务的破坏就越大，这部分的成本就会越高。

再比如传统业务中出现了新的情况，规范化的体系因为其结构惯性，反应不及时，仍然会坚持原来的做法，也会导致新的损失。

究竟应该形成什么样的结构，无非看企业当前的“规则探索成本”和“结构刚性成本”，孰高孰低罢了。很显然，面对的新事务新情况越多，规则的探索成本越高，对于大企业而言，随着企业规模增加，规则探索成本是以指数方式增长的，而大企业结构刚性成本虽然大一些，但也大得有限，了不起花几个月半年时间去慢慢处理不胜任的人，这中间还可以通过暂时的架空来降低决策风险；新的情况虽然多，但只要出现的频率够高，慢慢总会形成固定的规则，黑天鹅之类的一件小事引发巨大损失的情况，毕竟是少的。所以，看起来大企业结构刚性大，但相比于规则探索来说，反而是低的。因此大企业天然有拉大层级的需要。

但决定因素就只是企业的大小吗？当然不是，需要处理的信息规模和信息处理能力才是关键。只不过企业越大，需要处理的信息规模就越大罢了，每个节点的信息处理能力有极限，因此信息规模越大，每个层级上的处理节点就越多，每个层级的节点越多，就越需要增加一个层级去处理和协调，如此而已。

通过上面的场景很容易看出，如果想保持扁平化的形状，增加每个节点的信息与决策的处理能力才能奏效，借用前段时间看到的一句话：“不要试图以不断地调整组织架构来掩盖组织能力的低下”，这里也相似，不要试图以扁平化的组织形式，来解决组织能力低下带来的问题。

外部信息的规模，也就是企业要处理多少信息，这与企业的业务范围和市场的变化趋势有关，这是企业无法控制，或者只能通过战略取舍去控制的。

企业能控制的，是内部流程环节上的信息处理能力。这个能力由两部分构成：常规事务的处理速度、特殊事务的信息整合与决策判断能力。

常规事务的处理速度，打个比方，如果一家公司类似发票报销之类的工作处理起来都特别麻烦耗时，那也别想什么扁平化、决策效率了，人就那么点时间，花在这里就没办法花在别的事情上。所以，流程优化是在进行所谓扁平化变革时的一个重要手段。

而特殊事务的信息整合与决策判断能力，无非是通过人和辅助设备两方面来进行。如果人的素质够高经验够丰富思维也够开阔，决策判断越快越准确；而如果好的企业决策系统能够协助决策者将信息有效归类和预先处理，也能很大程度上提高单人的信息整合与决策能力。打个极端的比方，如果有机器能高效监控和反馈你的每一位下属做的每一件事，并且以最简单明晰的方式呈现在你眼前（比如生产线上的工人），您觉得您可以带几个下属呢？八九个肯定不够，二三十个不成问题，要是规定了下属的动作，说不定上百个也行，这组织还不是要多扁有多扁。

所以，在开展所谓的组织变革（包括扁平化）之前和同时，必须要同时诊断和提升公司的信息处理能力和员工的决策判断执行能力等等，去提高公司整体和员工个体的管理能力、决策能力、领导力等等，这样才能最大限度地实现变革目标。

人的能力要怎么提升？那又是一个很大的话题了。

最后再强调一下，本文的结论是，不要再谈什么扁平化不扁平化，请用这样的语言来给自己的组织提要求：在尽可能保障决策准确性的前提下，提高组织决策效率，或相反。无论是通过流程优化、信息化建设、员工能力提升还是建立团队型组织等方法，都可能实现这样的目标。最后也许会得到一个扁平的架构，也许不会，长的扁的圆的乱成麻的***都可能，但只要公司的目的实现了，这样的变革就不是白折腾。

==

下一篇谈谈所谓的“层级划分”。

参考文献

Wikipedia – Flat organization

（https://en.wikipedia.org/wiki/Flat_organization）

《扁平化管理究竟要怎么做？来看小米和海尔的经验》

（https://www.sohu.com/a/241540405_488677）
《雷军终于想明白了》

（https://www.huxiu.com/article/284863.html?h_s=h1）