笔者有个客户老板在2012年的时候就动了做股权激励的念头，但因为一直纠结于“什么时候做最好”而一再拖延，最终直到2018年才在我们的支持下把方案落地。其实并没有所谓最好的股权激励落地时机，在创业时、不同轮融资前、关键业绩年份、上市前和核心员工入职时等关键时间点，都可以做股权激励，实现长期捆绑和激励。

关键结论：

       没有最好的时机，只有合适的时机。随着企业的业务推进，在不同时间点可以选择不同的授予形式或组合，同时授予价格逐步提高。

       我能不能做股权激励？或者说股权激励适不适合我公司的现状？这个问题主要取决于三个方面：业务确定性程度、老板理念和员工信任情况、基础管理机制健全程度，其中前两项更为关键。

关键结论：

       前景看不清、人员不合适、老板舍不得、员工信不过的时候，不建议启动股权激励。

       限制性股权、业绩股权、期权、虚拟股权、分红权、增值权、跟投…市面上这么多股权激励的工具和方法，到底应该怎么选择？

       选择之前先要了解，下表呈现了工具之间最简单的一种区分方式。

关键结论：

       结合公司业务模式、发展阶段和员工特征选择不同激励工具。

       俏江南董事长张兰、1号店创始人于刚、摩拜创始人王晓峰…企业创始人被剥夺控制权的惨痛教训实在太多…相信这个困惑应该是所有老板最关心的问题了。在企业发展过程中，怎么样才能做好融资需求、长期激励需求与对企业实际控制权的平衡呢？

其实，从公司法的角度，非上市的有限责任公司完全可以通过章程约定，将实际股权与投票权、分红权进行分离，实现“同股不同权”。除此之外，还可以通过投票权委托协议、一致行动人协议、搭建有限合伙性质的持股平台、控制董事会等多种方式，实现对公司的实际控制，从而保障创始人以较小股权比例控制企业。

关键结论：

       股权不等于控制权，利用各种机制分离股权与投票权。

       哪些人被纳入股权激励对象？分别给予多少额度？这恐怕是最让老板头疼的问题，往往因此在对新老员工、短期与长期价值等因素之间平衡博弈之后，形成一个看似照顾到各方实际却各方都不买账的股权激励方案。笔者认为股权激励的核心目的一定是激励未来，企业应建立起明确的人员筛选及额度分配因素（如价值观、过去及未来业绩、岗位价值、个人能力等），并结合各种评价机制公平公开地确定激励对象及额度。

关键结论：

       别把股权激励变成股权奖励，激励额度以岗位、个人、业绩和价值观为主要分配因素，更多激励未来。