企业管理中经常面临各种先后的困惑，咨询过程中也有很多企业老板问我们这样的问题：

1)  先找人后定战略还是先定战略后找人？

2)  先选人后定架构还是先定架构后选人？

3)  先选人后定激励机制还是先定激励机制后选人？

这些困惑和问题，归根结底都是关于“人”和“机制”哪个在先？哪个更重要？

小米雷军说过：“小米团队是小米成功的核心原因。当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人，幸运地找到了7个牛人合伙，全部是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、微软、摩托罗拉等，土洋结合，充满创业热情。”

真格基金创始人徐小平说过：“投资就是投优秀的人，即使商业模式不好也要投，我在投资的时候，不聚焦在某个领域，就是看人。”

类似这样的个案成功经验总结有很多，这似乎告诉我们一个显而易见的结论：人比战略机制更重要，先人后机制。而这样的观点好像也被很多企业老板欣然接受，原因有两点：①老板在企业管理中确实遇到了“优秀”人才和“劣质”人才对企业业绩效果的反差，先人后机制的结论正好迎合了这些老板外部归因的想法，殊不知用人效果很大程度上取决于自身和机制；②很多企业老板没有精力和心思花在机制搭建上，因为这是一个需要创新而漫长积累的过程。

诚然，随着互联网时代和知识经济时代的到来，人发挥价值的空间越来越大，人对结果达成的影响也越来越显著。但是，任何管理原则和方法论都要放在适当的情境中才能发挥效果，管理从来都不是非黑即白，需要有辩证得看待问题，抓住管理方法论背后的逻辑和本质。

再来看腾讯微信的例子，现在看到微信的成功，我们一定会归因于张小龙这个人，但往往这种简单的归因让我们忽略了问题的核心本质。

马化腾说：“很多人只看到了微信的成功，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通信软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争、内部试错，允许组织内创新。创意、研发其实不是创新的源头，允许自发创造的生态型组织才是，创新就会源源不断涌出。从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。企业要做的，是创造生物型组织，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。”

从这段表述中我们可以看到：

首先，一定是先有了腾讯要做移动社交软件的战略，才有了后来的团队组建、研发和产品发布。

其次，正是因为腾讯搭建了自发创造的生态型组织，鼓励内部创新与竞争，才有了在多个团队PK下产生的卓越微信产品。

我们应该深入思考这些问题：

到底是 “张小龙”带来了“微信”，还是腾讯“生态型组织”的创新机制带来了“微信”？ 

阿里巴巴的持续成功是因为马云的十八罗汉还是因为“战略方向”和“合伙人”等一系列管理机制？

芬尼克兹的持续成功是归因于宗毅和张利这两个人还是他们独创的裂变式创业的机制？

华为的持续成功是归因于任正非个人还是不断搭建完善的“以客户为中心”“以奋斗者为本”的机制？

一个球队的成功是归因于明星球员（人）还是技战术（机制）？

所以，无论是先人后机制，还是先机制后人，都无非是一种为了取得宣传效果而做出的惊人之语。正如人与环境的相互作用造就了人类社会一样，企业的成功也一定是人与机制的互相成就带来的，根本无法进行先后轻重的区分。与其说是因为某些人才有了企业的成功，倒不如说因为这些人自带的经验和机制光环，让类似小米这样的企业在一开始就具备了其他企业不具备的机制优势。即使是企业初创期核心团队的筛选或者风投选人时确实要先关心“人”，他们关心的也不该是这个人所拥有的客户资源、人脉关系，更主要的是他们能迅速让组织高效运转的工作能力——也就是机制。更不用说短期或许可以靠人带来机制，而组织的长远持续性的发展与成功，归根结底还是要依赖过程中搭建有效的机制，让机制引导和激发出创造性的优秀人才，才能让企业的发展生生不息，长久不衰。