在这一轮中，广大网友大多感兴趣的都是一个问题：关键人才为什么留不住？结论无非是钱少权轻责任大，原因直指“外行领导内行”。一篇《离职能直接影响中国登月的人才，只配待在国企底层》的公众号文章更是将内行骨干备受欺压的情形生动描绘，点燃起众多同仇敌忾之火焰，然后被删帖扑灭。

来而不往非礼也，该院院长下场迎战，称文件将张小平的重要性刻意拔高只是一种诉讼策略。这种蛮横虚伪的作法不仅没有平息物议，反而让民众对院长的水平高度质疑，一番深挖（具体内容见https://www.zhihu.com/question/295927388/answer/499460529）之后，果然院长从技术角度而言毋庸置疑是个外行，印证了上述判断。那么第二个问题来了，为什么会这样的人当上领导？

对于这两个问题，相信职场中人大多能准确地将原因归结为体制机制。然而所谓体制机制问题到底是什么，又似乎只是大概如此，难以明晰，不免让想解决这些问题的人有无从下手之感，只能抱怨两句了事。这不，貌似才两天，热点就要过去了。

离奇的是，这样一个典型的人事管理问题，HR相关的圈子却极少发表言论（也许是我圈层高度有限）。相反，一些技术岗位出身的人倒是积极转发。HR们无动于衷的原因也很好理解，无非是无知和无奈（麻木），这种事见得太多，而且，HR往往是背黑锅被骂的那个。

管理者们物伤其类，HR们噤若寒蝉，中基层员工恣意发泄。一番吵闹下来，工作氛围更差，敌对情绪更强，这样的结果恐怕任何人都不想见到。这个时候，按理说该有第三方出场提供建设性方案了，这其中咨询公司其实责无旁贷，可是好像也没啥咨询公司愿意说这个话题，笔者虽然能力有限，也只能勉为其难了。

所以，究竟事情是怎么走到这一步的？又该怎么办？

如果从静态的视角去看待这些问题，得到的无非是一些陈词滥调般的解决方案，无法触及根本。比如人民x报的社论曾提出要尊重人才、情感管理，还有形成人才的自由流动。

对不对？当然对。做不做得到？不出意外的话，做不到。我们工作生活常会有这样的现象，很多东西人人都知道是好的，人人都说要做到，然而日日说月月说却始终很少有人能做到，这种事往往有个特征，即没有考虑措施实施的微观环境。条件不足，再好也做不到。

那么，企业里为什么连留住关键人才这样一件显而易见的重要事项都做不到呢？

因为关键人才不关键或误以为不关键，就这么简单。

有些人看到这估计要摇摇头关闭文档了——什么样的蠢人能说出这样的话来，还咨询公司呢。先别急，我说的关键可不是说这些技术对于成果的实现不关键。我说的关键，是指对企业的短期生死不关键，注意，是短期。

长期？要么“我死（退休/离职）后哪管洪水滔天”，要么是先活下来（挣几年钱）再说，哪有心思管什么长期。这也是为什么咨询公司会搞出各种各样的长期绩效绑定机制来，什么合伙人啊、长期激励啊、股权激励啊，莫不为此。这些先不提。

在张小平事件中，有个航天业内部人士给出了这样的解读视角（具体内容见https://www.zhihu.com/question/295927388/answer/499028745），大意是说，航天研究所这样的机构，最关键的是高层领导人的关系协调能力，这样才能获取组织生存的必要资源，才能活下去。很显然，对于这样的机构，短期来说，技术人才不是稀缺的，获得客户资源的人才是稀缺的；长期当然技术人才很重要，不然也不会搞出这么一出，要么是强行挽留，要么是杀鸡儆猴（也是为了留住现有的人才，尽管方法很下作）。之前扒院长资历的文章称这样的人为管理型领导，其实我很不赞同这种说法。真正的管理型领导，不会不尊重流程，不会不尊重人才，院长这样的，应该称之为资源型领导才对。

这个视角算是解答了第二个问题：这样的人是怎么当上领导的。因为客户认人，而不是认产品。所以国企、事业单位会特别容易产生这样的领导，为什么？缺乏产品领域的竞争啊。到最后竞争的是领导的个人关系，或者说政治资源，那说不定外行还更好使一点。民企当然要好一些，但如果小环境中缺乏清晰的竞争结构，也会出现这样的局面。大家产品都差不多的时候，竞争的焦点、生存的关键就成了关系的好坏。这时候能静下心来研发技术打磨产品还活下来的，少。更不用说市场环境瞬息万变，认认真真打磨产品的可能倒在黎明前，死皮赖脸偷鸡摸狗的说不定反而活了下来，然后踩着别人的尸体把技术补上，摇身一变成为巨头，这样的故事并不鲜见。像华为小米这样能重视技术重视产品而成长起来的大企业，真的太少。

在这个问题上，体制机制问题就是关键决策人的决策文化，当政策或环境导致缺乏产品领域的竞争时，这个问题无解。这个视角也可以回答为什么之前中国很多产业比如文创等等有那么多糟糕的产品了——因为观众不挑或没得挑啊。具体到航院的事情上，为啥资源型领导上了位？也是因为他们的客户不挑产品啊，为什么他们的客户可以不挑？最终可以归结为……再往下或许就政治敏感了，打住不提。

文化是政治的土壤，如果我们每个人都较真挑剔，都知道维护自己作为任何意义上的“客户”时的权益，那这种领导还会有生存空间吗？这是我们每个人都可以注意的地方。怕就怕认真，这句话谁都听过，有没有想过用在对待他人对待产品上呢？有没有想过自身怀才不遇的处境，居然会与此相关呢？

而我称之为资源型领导而不是管理型领导，这个分类的差别，也正好能说明第一个问题：为什么关键人才留不住。很简单，资源型领导与技术人才，特别是技术骨干，在话语权的争夺关系上是对立的，而以我们大众的常规认知，很容易愿意赋予资源型领导以超出其能力范围的权力。

听起来有点晦涩，先解释第二点，大众容易赋予资源型领导以超出其能力范围的权力。很简单，换一个视角，如果不是领导/老板的话，一个能给你们公司拉来单子的人，你们会怎么对待他？无非是给点经济利益，给点提成了。可如果这个人换成了老板/大领导，大众就觉得他不仅可以有经济利益，还可以有人事权，包括人员的招聘、任免、薪酬、调动等等方面的决策权。凭什么？凭他要承担员工工资这一风险吗？但是老板/大领导一般来说已经获得了与其承担风险相匹配的收益了啊，他拿的就是风险收益啊。

所以，还是一样，如果严格遵循权责利对等原则，一码归一码的话，决策权的来源应该是决策力或者领导力。很多好的企业家，是具备了领导力的资源型领导，但不代表资源型领导，天然就有领导力，就该拥有相应的管理权限。

然而因为普及性的管理教育的缺失，现实企业中很少有人能意识到这一点，包括领导者自己。

再说第一点，为什么单纯的资源型领导，天然地会压制生产技术人才，造成类似十个人九个领导一个兵的荒诞局面，为什么？还是看权力关系，客户资源、内部管理、生产技术，这三类企业活动分别导致了组织中的三种权力。其中客户资源和生产技术两者带来的权力还是可以互相替代的。说白了很简单，如果产品够好，口碑够硬，就不需要多少关系资源。如果关系硬到什么产品都卖得出去，还要技术力量干嘛？

从技术起家的领导必须通过内部管理这一环节，才能获取外部客户资源，三种权力是统一的（一旦获得客户方的声望后，有些人也会忘记这一点，沦为单纯的资源型领导）。而从客户资源起家的领导，如果不能充分认识到内部管理的重要性（而不是口头上的重视，实质上的破坏），就会选择让内部管理的人成为自己的附庸，这样就获得了权力的稳固，就算口头上再想要重视技术重视生产，实质上也会在潜意识里因为上述的理由不自觉地排挤和降低生产技术人才的重要性。

外行领导内行并不必然失败，失败的是外行排挤内行。

关键决策人不挑-资源型领导上位-技术人才受压制，如果没有内外在因素打破这个怪圈的话，关键人才留不住就是个必然现象。咨询公司有的是技术手段可以促进人才的识别和鉴定，促进人员的流动和保留，但如果不解决上面这个结构性的问题。再好的手段，也是落不了地的。

而要解决这种结构性的问题，方法无非两种，一种外部冲击，另一种就是内部觉醒。外部冲击很好理解，这次张小平事件，多少对众多企业有了些警示作用，相信如果类似蓝箭这样的企业越来越多，越来越强，体制内的企业也一定会作出改变。

而内部觉醒，靠的是上述三类人意识的改变。关键决策人（包括客户或更上级的领导），要变得会根据产品挑剔起来；资源型领导，要变得有长远意识，重视起真正的领导力和内部管理来；而广大的一般员工，要具备起起码的管理意识，比如权责利对等，等等。

说起来容易，做起来难，这些需要每个人的努力。除此之外，需要所有希望改善企业管理水平的人或机构，重视起管理意识的教育与普及上来。

近些年来咨询逐渐背上了技术民工或方案骗子之名的根由之一，也是因为缺少了技术方案实施的土壤，土壤的培育是一个长期而低效的过程，必须通过观念的传播去进行。很多大众媒体实际上替管理界的人士做了很多事，这本应该是学校和咨询培训机构的职责。然而学校的老师们闷头研究，咨询大佬们忙着咨询项目，培训机构则自我矮化，只传播一些低端浅显的技术或意识。没办法，市场也是浮躁的，很少有人能认识到理论、意识的重要性，觉得空，觉得不切实际。

只有少数有远见卓识的人，比如房晟陶、康志军等业内大佬会孜孜不倦地从事一些有利于有效管理环境塑造的有关管理意识而非技术的普及教育。笔者希望这篇文章，也能多少起到点这样的作用吧。

如果有对这个话题感兴趣的，欢迎与我们交流指导。