那么问题来了，你觉得上述奖金策略在实施过程中会出现什么问题呢？

      如果我说确实出现了一些诸如员工感受不佳、内部矛盾增多等情况，你是觉得惊讶？还是会心一笑暗自思忖“早猜到了”？

      在具体分析上述案例之前，我们先来看一个概念：绩效奖金策略，即薪酬结构中的浮动部分与绩效考核相关联的策略。

      经过对过往项目案例的总结，及与HR朋友和企业管理者的探讨与分析，笔者认为薪酬与绩效的关联方式无非两种：“目标奖金制”和“业绩提成制”。

      总而言之，目标奖金制更多的基于岗位、能力来确定绩效奖金；而业绩提成制则更多基于实际业绩来确定绩效奖金。

      从企业利益最大化的角度来看，绩效奖金策略的首选当然是业绩提成制，因为选择业绩提成制时，只有企业盈利越多时员工的奖金才会越多。但是，要很好地实施业绩提成制有两个关键的前提条件：

      ①岗位的产出结果必须能够清晰核算；

      ②各岗位或团队间的机会必须均等。

      此时来看M公司在实际付薪中遇到的问题，其根源就在于各项目组间的不公平以及A、B两类人员之间的不公平。而之所以产生上述不公平，正是因为M公司的现状还不满足业绩提成制的实施前提：

      ①  各类产品自身存在差距且项目组无法自主选择产品，导致各项目间组间的盈利机会不均等，造成了组与组之间的矛盾。

        ②  B类人员的业绩产出无法直接、明确地衡量，但薪资却也根据所有项目的销售额进行提成，造成了A、B两类人员之间的矛盾。

      此外，对公司来说，联合运营业务的主要收益是公司从该工厂对应的产品销售额和利润中分成。而公司的战略规划是基于这些项目的操作积累来提升海外营销、渠道、物流和IT信息化的经验与能力，以建立跨境出口电商综合服务平台，为代理商、中小卖家提供渠道、IT、物流、金融、管理等服务。简而言之，M公司的短期战略目标是积累渠道和经验而非销售业绩。此时选择业绩提成制会对员工行为造成错误的引导，从而偏离公司的战略目标。

      综上所述，我们认为M公司的现状不适合实施业绩提成制。结合公司战略，我们在M公司的解决方案中，将公司付薪的绩效奖金策略由原来的业绩提成制改成了目标奖金制，同时重点完善了公司的绩效管理和人员评价体系。从而引导员工将关注点和精力投入到知识管理、营销手段的研发更新、渠道运营专业性等有利于形成未来核心竞争力的方向上，以更好地支撑公司的战略发展。

      绩效奖金策略一般如何选择？想必通过M公司的案例，你已对其中要点有所领悟。以下是我们总结出来的两大影响因素：公司战略的指向性以及岗位价值的可衡量性。

      公司的战略规划方向是怎样的？是以提高收入、利润等财务指标为主还是以市场拓展、品牌推广为主？

      如果是常规的以销售目标为主的公司，销售人员的付薪应该选择业绩提成制，中后台支持部门可以选择目标奖金制。但如果像文中提到的M公司，其当前战略是基于销售项目的操作来积累经验，从而搭建跨境出口电商综合服务平台。这样的公司对项目操作人员运用业绩提成制付薪就不妥了，加之发展初期对商品的选择能力不强、各类岗位付薪策略难以区分等因素，导致了薪酬激励性不佳的结果。

      该岗位创造的价值是否可以清晰明确地量化？该岗位创造的价值是短期内直接显现还是中长期显现的？

      当岗位创造的价值难以公平合理地量化时，选择业绩提成制就有些不妥，一方面容易造成内部不公平，另一方面平时较低的底薪缺乏足够保障性。

      当岗位创造价值要在中长期才能显现（如研发类岗位）时，不建议过早选择业绩提成制，即使选择了业绩提成制也应该给予较高的底薪，因为这类岗位是需要企业去提前投入的。

      尽管上面列出了付薪时选择绩效奖金策略的影响因素，但要想得出一个标准的选择公式着实困难。因此HR应该在理解公司战略及业务发展的基础上，综合考虑上述影响因素并进行分析判断，这也是体现HR作为业务伙伴的价值所在。

      在企业实际操作中，可能从不同角度出发得出的结论并不一样甚至会互相矛盾，这时更需要HR根据企业的实际发展需求进行判断与取舍。

      HR朋友，您怎么看？